شروع تغییرات سازمانی

نکاتی ساده برای شروع تغییرات سازمانی

ایجاد تغییر و تحول در یک سازمان بزرگ کار آسانی نیست. تنها حدود یک سوم چنین تغییراتی سر انجام به موفقیت می رسد. یکی از چالش هایی که معمولا سازمان ها به هنگام اجرای چنین تحولاتی با آن مواجه می شوند، این است که آن ها برنامه تغییر را با گام هایی لرزان و از موضع ضعف آغاز می کنند، آن هم به این دلیل که کارمندان عملاً تغییر محسوسی در عملکرد خود انجام نمی دهند.

شروع تغییرات سازمانی

بعضی اوقات کارمندان مایل به اعمال تغییرات نیستند و گاهی نیز این مشکل از برنامه ضعیف و نامناسبی که برای تغییر و تحول نوشته شده برمی گردد که این امر به نوبه خود تغییر را با چالش های بیشتری رو برو می سازد. تجربه اخیر ما در یکی از بانک ‌های اروپایی نشان می دهد که برنامه تغییر باید از کارمندانی آغاز شود که کار آن ها بیشترین تاثیر را در کار روزانه ای که قرار است تغییر در آن صورت بگیرد، دارد. با اتخاذ چنین رویکردی می‌ شود که مطمئن شد از یک سو طرح تغییر و تحول با سرعت بیشتری به موفقیت نائل می شود و از سوی دیگر کارمندان در زمان طولانی با علاقه در این طرح مشارکت می ‌کنند. بخش ها و پست های مهم که درگیر طرح تغییر و تحول هستند را شناسایی کنید و مطمئن شوید که این افراد از ابزار و اشتیاق کافی برای دست یابی به این تغییرات برخور هستند. در این روش، تمامی کارکنان اطلاعات یکسانی دریافت می کردند و در عین حال از همه انتظار می رفت مدل جدید را با آغوش باز پذیرا باشند. وقتی مدیران ارشد پس از چند ماه، وضعیت پروژه را ارزیابی کردند دریافتند که اغلب کارمندان در نحوه کار کردن خود هیچ تغییری انجام نداده اند…

آغاز تغییر در لایه های میانی از کجا آغاز خواهد شد و این لایه ها چه کسانی را شامل می شود؟ قبل پاسخ به این سوال، باید به سه سوال دیگر جواب داد :

 

  • کدام پست سازمانی تاثیر مستقیم و قابل توجهی بر نتایج تجاری مورد نظر دارد؟
  • کدام پست سازمانی با زیرگروه های مختلف و متعددی در سازمان ارتباط دارد؟
  • کدام پست سازمانی می تواند درباره نحوه فعالیت دیگر کارکنان تصمیم گیری کند؟

 

در صورتی که جواب سه سوال بالا داده شد، شما می توانید به عنوان یک مدیر، تغییر در لایه های میانی را آغاز کنید. تجربه کار با طیف وسیعی از سازمان ها نشان می دهد که اصولاً در طرح تحول سازمانی، شناسایی پست های مهم و تعیین کننده، کار دشواری بوده و اغلب وقت زیادی را نیز به خود اختصاص می دهد. پست های مهم سازمانی می تواند بسته به نوع فعالیت های یک سازمان، بسیار گوناگون و مختلف باشد. به عنوان مثال در کارخانجات تولید برق، تمرکز اصلی باید بر سرپرست نگهداری تاسیسات معطوف شود. در حالی که در فروشگاه های کوچک عرضه فرآورده های نفتی، مدیر سرویس ایستگاه و در خرده فروشی پوشاک این مهم بر عهده مدیر فروشگاه است. البته از قرار معلوم فرمول کاملاً دقیق و یکسانی در این باره وجود ندارد. باید مطمئن شوید که اهداف طرح تغییر و تحول، به طور شفاف و معناداری برای کارکنان تبیین شده است، چرا که هیچ کس قادر نیست در فضای گنگ و مبهم، تغییرات معنی داری را خلق کند.

همچنین مدیریت تغییر یک اصطلاح کلی است که در هنگام ایجاد تغییر سازمانی، برای همه روش های آماده سازی و حمایت از افراد، تیم ها و سازمان ها به کار می رود. این مدیریت، شامل روش هایی است که استفاده مجدد از منابع، فرآیند کسب و کار، تخصیص بودجه یا سایر روش های عملیاتی تغییر دهنده سازمان را مجددا توضیح میدهد. غالبا، مدیریت تغییر سازمانی، کل سازمان و آنچه نیاز به تغییر دارد را در نظر می گیرد در حالی که، مدیریت تغییر تنها به چگونگی تاثیر چنین انتقال سازمانی بر افراد و تیم ها اشاره دارد. این رشته با رشته های مختلف از علوم رفتاری و علوم اجتماعی تا فناوری اطلاعاتی و راه حل های کسب و کار مرتبط است. مدیریت تغییر، شیوه ای است که در مورد چگونگی آماده کردن، تجهیز کردن و حمایت کردن از افراد برای تطبیق موفقیت آمیز با تغییرات، دستورالعمل هایی ارائه می کند تا زمینه نتایج و موفقیت سازمانی فراهم شود.غالبا مدیریت تغییر، ابزارهای سازمانی را تلفیق می کند که به انتقال موفق پرسنل کمک کرده و به انطباق و محقق شدن تغییرات ختم می شود. البته، میزان مدیریت تغییر به سطح اختلال ایجاد شده در کار روزمره کارکنان بستگی دارد. از طرف دیگر، اختلال های ایجاد شده نیز به ویژگی های سازمانی مانند فرهنگ، سیستم ارزش و تغییرات گذشته وابسته است.

 

تجارب به دست آمده توسط سازمان های دیگر نشان می دهد که می توان با به کارگیری این درس ها، تغییر و تحول موفقی را در سازمان خود به انجام برسانید :

۱ – در ابتدا کارمندان محوری را متحول کنید.

بخش ها و پست های مهم درگیر در طرح تغییر و تحول را شناسایی کنید و مطمئن شوید که این افراد از ابزار و اشتیاق کافی برای دست یازیدن به این تغییرات برخوردار باشند. این امر باعث می شود از به جریان افتادن روند تحول سازمانی در دیگر بخش های سازمان اطمینان حاصل کنید. مدیران در قلب فرآیند « جریان درآمد » قرار خواهند داشت. این بخش از مدیران با در اختیار داشتن مهارت و علاقه لازم و کافی، می توانند تغییرات مورد نظر را به سرعت پیاده سازی کنند. بدون طی این مرحله، حتی بهترین مدل های تغییر سازمانی نیز محکوم به شکست هستند…

۲ – یک برنامه ریزی شفاف و روشن تهیه کنید.

همچنین به عنوان یک مدیر باید مطمئن باشید که در وهله اول اهداف طرح تغییر و تحول، به طور ساده، شفاف و معنادار برای کارکنان تبیین شده باشد و در وهله دوم به گونه ای روشن و واضح مشخص شود که ارتباطات برقرار شده بین نیروهای کلیدی، یعنی همان « صاحبان پست های مهم » و تغییراتی که در دیگر بخش های سازمان قرار است رخ دهد، در پی انجام چه کاری است و قصد دارد کدام مشکل و چالش را برطرف نماید. در غیر این صورت، حرکت مثبت اولیه نمی تواند به سرانجام و هدف خود برسد، چرا که هیچ شخصی قادر نیست در فضای گنگ و مبهم، تغییرات با معنی را ایجاد کند.

 

شرکت مهندسی مشاور ترازپویش

l w w w . T P – C O . C O M l

 

همچنین بخوانید : 

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *