۶ سیگما مجموعه ای از تکنیک‌ها و ابزار برای بهبود فرآیند است. در واقع بیل اسمیت یکی از مهندسان کارخانه‌ی موتورولا در سال ۱۹۸۶، ۶ سیگما را ابداع کرد. جک ولش نیز در سال ۱۹۹۵ ۶ سیگما را محور کار خود قرار داد. جک ولش مدیرعامل سابق و افسانه‌ی جنرال الکتریک بود. ۶ سیگما روشی است که در آن ۹۹٫۹۹۶% موارد از تولید یک قطعه، آن قطعه سالم و بدون نقص خواهد بود.
عملکرد ۶ سیگما
۶ سیگما روشی است که با شناسایی علل نقص‌ها و نابود کردنشان و همچنین با به حداقل رساندن دامنه تغییرات در تولید، خروجی‌های یک فرایند را بهبود میبخشد. ۶ سیگما از مجموعه‌ای از روش‌های مدیریت کیفیت بهره می‌برد. ۶ سیگما عمدتا از روش‌های آماری استفاده می‌کند و با ایجاد زیرساختی مناسب در سازمان، از وجود افراد موفق در این حوزه بهره می‌برد. هر پروژه‌ی ۶ سیگمایی که در سازمان انجام می‌شود، از مراحل مشخصی پیروی می‌کند که هر کدام از این قدم‌ها اهداف و ارزش ویژه‌ای دارند؛ این اهداف اعم هستند از: کاهش زمان چرخه فرآیند، کاهش آلودگی، کاهش هزینه‌ها، افزایش رضایت مشتری و افزایش سود.
چرا به ۶ سیگما، ۶ سیگما می‌گویند؟
لغت ۶ سیگما از اصطلاحات مرتبط با مدل سازی آماری فرآیندهای تولید ناشی شده است. (زمانیکه در موتورولا به کاربرده شد، به این نام تجاری ثبت شد.)
بلوغ یک فرآیند تولید را می‌توان با درجه بندی سیگما توصیف کرد که نشان دهنده بازده فرآیند یا درصد محصولات بدون نقص ایجاد شده‌است. موتورولا برای تمام محصولاتش از اهداف ۶ سیگما بهره برد.
اصول ۶ سیگما ادعا می‌کند
- تلاش مداوم برای دستیابی به نتایجی پایدار و قابل پیش‌بینی برای فرآیندها (بوسیله‌ی کاهش انحرافات فرآیند) برای موفقیت در تجارت اهمیت حیاتی دارد.
- فرآیندهای تولیدی و تجاری دارای خصوصیاتی هستند که می‌توانند تعریف ، اندازه‌گیری ، تجزیه و تحلیل ، بهبود و کنترل شوند.
- دستیابی به بهبود کیفیت پایدار، نیاز به تعهد از سوی کل سازمان دارد، به ویژه از بالاترین سطح مدیریت.
ویژگی‌هایی که Six Sigma را از دیگر روش‌های ابتکاری برای ارتقای کیفیت جدا می‌سازد، عبارت‌اند از:
- تمرکز در دستیابی به بازده مالی قابل اندازه گیری از هر پروژه شش سیگما
- تأکید بیشتر بر رهبری و پشتیبانی مدیریت قوی و پرشور
- تعهد در تصمیم‌گیری بر اساس داده‌های تایید شده و روش‌های آماری و نه فرضیات و حدس‌ها
اصطلاح ۶ سیگما
اصطلاح شش سیگما از آمار گرفته شده و در کنترل کیفیت آماری مورد استفاده قرار می‌گیرد، که توانایی فرآیند را ارزیابی می‌کند. در اصل ۶ سیگما به بخشی از فرآیند تولید که بر مشخصات محصول تاثیر می‌گذارد، اشاره دارد. هدف مطلق شش سیگما بهبود کلیه فرایندها است، سازمان‌ها باید برای هر یک از مهمترین فرایندهای خود سطح سیگمای مناسب را تعیین می‌کنند و برای دستیابی به این اهداف تلاش می‌کنند. با توج به این هدف، وظیفه مدیریت سازمان این است که تمام نواحی سازمان را براساس بهبود الویت‌بندی کند.
تاریخچه ۶ سیگما
“شش سیگما” یازدهم ژوئن ۱۹۹۱ به عنوان خدمات ایالات متحده با مارک ۱،۶۴۷،۷۰۴ به ثبت رسید. در سال ۲۰۰۵ موتورولا بیش از ۱۷ میلیارد دلار پس انداز به شش سیگما اختصاص داد.
شرکت‌های هانیول و جنرال‌الکتریک نیز جزو اولین شرکت‌هایی بودند که از ۶ سیگما بهره بردند. در اواخر دهه‌ی ۱۹۹۰ حدود دو سوم شرکت‌های fortune500 از ابتکارات روش ۶ سیگما برای کاهش هزینه و افزایش بهره‌وری استفاده کردند.
در سال‌های اخیر بعضی از صاحبان کار روش ۶ سیگما را با روش تولید ناب ترکیب کرده و روشی به اسم ۶ سیگمای ناب ابداع کرده‌اند.
در سال ۲۰۱۱ ، سازمان بین المللی استاندارد سازی (ISO) اولین استاندارد “ISO 13053: 2011” را منتشر کرد که یک فرایند شش سیگما را تعریف می کند. سایر استانداردها بیشتر توسط دانشگاه‌ها یا شرکت‌هایی که دارای برنامه های صدور گواهینامه شخص اول برای Six Sigma هستند ایجاد شده‌است.
تفاوت بین تولید ناب و ۶ سیگما
مدیریت ناب و شش سیگما دو مفهوم متفاوت هستند که روش‌ها و ابزارهای مشابهی با هم دارند. این دو برنامه هر دو از ژاپن نشئت گرفته‌اند اما دو برنامه‌ی متفاوت هستند. تولید ناب سعی در حذف ضایعات دارد و همچنین بهره‌برداری از ابزار استاندارد برای بهبود کل فرآیند. در حالیکه ۶ سیگما به روی حذف نقص‌ها و ضایعات تمرکز دارد. هر دو سیستم توسط داده‌ها هدایت می‌شوند، اگرچه شش سیگما خیلی بیشتر به داده‌های دقیق وابسته است.
روش شناسی
پروژه‌های ۶ سیگما از دو روش پروژه محور پیروی می‌کند که از چرخه دمینگ الهام گرفته شده است:
Plan- do- study- act
این روش شناسی‌ها ، هریک از پنج فاز تشکیل شده‌است، دارای کلمات اختصاری DMAIC و DMADV هستند.
- DAMIC برای پروژه‌هایی با هدف بهبود خروجی فرآیند تجاری به کار می‌رود.
- DMADV در پروژه‌هایی که نیاز به تولید محصول جدید و یا طراحی فرآیند جدید است، به کار می‌رود.
DMAIC
پروژه‌های DMAIC پنج بخش دارد:
- Define (تعریف کردن): تعریف سیستم،گوش دادن به صدای مشتری و احتیاجات آنها، و اهداف پروژه
- Measure (اندازه‌گیری) برشمردن جنبه‌های کلیدی فرایندهای جاری، جمع‌آوری داده‌های مربوط و محاسبه‌ی ظرفیت فرآیندها
- Analyze (تحلیل کردن): تجزیه و تحلیل داده‌ها برای بررسی و تأیید روابط علت و معلولی. مشخص کنند که این روابط چه هستند وبا این تلاش که اطمینان داشته باشیم همه عوامل در نظرگرفته شده‌اند. علت اصلی نقص مورد بررسی را جستجو شود.
- Improve (بهبود): فرایند فعلی را بر اساس تجزیه و تحلیل داده‌ها با استفاده از تکنیک‌هایی از قبیل طراحی آزمایش، پوکا یوکه یا تصحیح اشتباه، بهینه‌سازی شود.
- Control: همواره فرآیندها را تحت‌نظر داشته باشید تا از انحرافات جلوگیری شده و نقصی در کار ایجاد نشود. پیاده سازی سیستم های کنترل مانند کنترل فرایند آماری، تابلوهای تولید، اماکن دیداری و نظارت مداوم بر روند تولید. این روند تا رسیدن به سطح کیفیت مطلوب تکرار می‌شود.
برخی از سازمان ها در ابتدا یک مرحله به رسمیت شناختن را اضافه می کنند، یعنی برای تشخیص مشکل در درست کار کردن یک روش RDMAIC ارائه می دهند.
DMADV or DFSS
روش پروژه‌های DMADV به DFSS “Design For Six Sigma” معروف هستند. این روش به پنج بخش تقسیم می‌شود:
- طراحی باید به گونه‌ای انجام شود که مطابق خواسته‌های مشتری و استراتژی شرکت باشد.
- اندازه‌گیری و مشخص کردن CTQs (ویژگی‌هایی که برای کیفیت بسیار مهم هستند)، اندازه‌گیری قابلیت‌های محصول، اندازه‌گیری توانایی فرآیند تولید و محاسبه‌ی ریسک.
- بررسی کردن با هدف توسعه بخشیدن و طراحی موارد جایگزین.
- تایید کردن طراحی، اجرای آزمایشی فرآیند، پیاده‌سازی فرآیند تولید و در نهایت فرآیند را به صاحب کارخانه تحویل می‌دهیم.
ابزار و روش‌های مدیریت کیفیت
در هر یک از بخش‌های پروژه‌های DMAIC یا DMADV، ۶ سیگما از ابزارهای ایجاد شده توسط مدیریت کیفیت بهره می‌برد که هر یک از این ابزار در خارج از بحث ۶ سیگما نیز کاربرد دارند.
همچنین بخوانید: راهکار کنترل کیفیت ترازپویش
فهرست زیر یک دید جامع نسبت به ابزار استفاده شده، نشان می‌دهد:ابزارهای آماری و متناسب
- تحلیل واریانس
- مدل خطی عمومی
- تجزیه و تحلیل رگرسیون
- همبستگی
- نمودار پراکندگی
- آزمون مجذور کای
- آزمون بدیهی
- نقشه فرآیند کار/ برگه کنترل
- نمودارهای علت و معلولی (نمودار استخوان ماهی یا نمودار ایشی‌کاوا)
- نمودار کنترل/ برنامه کنترل (معروف به نقشه شنا)
- تجزیه و تحلیل هزینه و سود
- درخت CTQ
- طراحی آزمایشات/ طبقه بندی
- هیستوگرام/ تجزیه و تحلیل پارتو/ نمودار پارتو
- استقرار عملکرد کیفیت (QFD)
- تحلیل علل ریشه‌ای
- تجزیه و تحلیل SIPOC (تهیه‌کنندگان، ورودی‌ها، فرآیند، خروجی‌ها، مشتریان)
- روش‌های Taguchi
- نقشه برداری جریان ارزش
دو دیدگاه نسبت به ۶ سیگما
دو دیدگاه نسبت به ۶ سیگما وجود دارد:
- نقطه‌نظر آماری
- نقطه‌نظر تجاری
نقطه‌نظر آماری
۶ سیگما از آمار و آماردان نشئت گرفته‌است. هورل و اسنی روش شش سیگما را با توجه به نقطه‌نظر آماری و احتمالی توضیح می‌دهند. در این دیدگاه شش سیگما بر اساس ۳/۴ عیب در هر میلیون فرصت یا بر اساس نرخ موفقیت ۹۹/۹۹۹۶% و با توجه به انحراف از میانگین فرآیند تعریف می‌شود. اگر یک سازمان در حد کیفیت سه سیگما باشد یعنی به ۹۳% از موفقیت رسیده و ۶۶۸۰۰ عیب در هر میلیون فرصت دارد.
نقطه‌نظر تجاری
شش سیگما در جهان کسب و کار به عنوان یک استراتژی کسب و کار برای بهبود سودبخشی در کسب وکار تعریف شده‌است. برای بهبود اثربخشی و کارایی در همه عملیات‌هایی که منجر به برآورده شدن نیازها و توقعات مشتری می‌شود. آنتونی و بانولس رویکرد شش سیگما را ابتدا برای عملیات تولید استفاده کردند و سپس این رویکرد به سرعت در قسمت‌های مختلف عملیاتی مانند بازاریابی، مهندسی، خرید و پشتیبانی، خدماتی و اجرایی گسترش پیدا کرد.
پیاده‌سازی وظایف
یک نوآوری اساسی Six Sigma “حرفه‌ای سازی” مطلق عملکردهای مدیریت کیفیت است. . قبل از شش سیگما، مدیریت کیفیت در عمل تا حد زیادی به طبقه تولید و آمارگزاران در یک بخش کیفیت جداگانه منتقل می‌شد. برنامه‌های رسمی Six Sigma نوعی اصطلاحات رتبه‌بندی گلچین را اتخاذ می‌کنند، به این شکل که (مشابه برخی از سیستم‌های ورزش‌های رزمی ، مانند جودو) را برای تعریف سلسله مراتب (و مسیر ویژه شغلی) که شامل تمام عملکردها و سطوح تجاری است.
راهکارهای ۶ سیگما برای پیاده‌سازی موفق
۶ سیگما برای ایجاد عملکردی خوب از خود دارای سلسله مراتبی از افراد کارگزار است که آنها به ترتیب ارشدیت به صورت زیر هستند:
- مدیر اجرایی
- قهرمانان (پشتیبانان)
- کمربند مشکی‌ها
- کمربند سبزها
که در زیر به توضیح فعالیت هر یک از این افراد در حوزه‌ی ۶ سیگما می‌پردازیم:
مدیر اجرایی
- رهبری اجرایی شامل مدیر عامل و سایر اعضای مدیریت ارشد است. آنها مسئول ایجاد چشم‌انداز برای اجرای Six Sigma هستند. آنها همچنین با داشتن آزادی و منابع، صاحبان نقش‌های دیگر را قادر می‌سازند تا با عبور از موانع دپارتمان و غلبه بر مقاومت ذاتی در برابر تغییر، ایده‌های جدیدی را برای از بین بردن شکاف‌ها کشف کنند.
قهرمانان
- پشتیبان‌ها همانند یک قهرمان مسئولیت اجرای شش سیگما را در سراسر سازمان به صورت یکپارچه به عهده می‌گیرند. رهبری اجرایی این پشتیبان‌ها را از سطح مدیران عالی انتخاب می‌کند. پشتیبان‌ها نیز در جایگاه مربی برای کمربند مشکی‌ها قرار می‌گیرند.
انواع کمربندها
استاد کمربند مشکی
- کمربند مشکی‌هایی، که توسط قهرمانان مشخص شده‌اند، به عنوان مربیان داخلی در شش سیگما عمل می‌کنند. آنها ۱۰۰٪ از وقت خود را به شش سیگما اختصاص می‌دهند. آنها با هم همکاری و همیاری کرده و به قهرمانان نیز کمک می‌کنند و کمربند سبزها را هم هدایت می‌کنند. جدای از وظایف آماری خود، آنها به بررسی مدوام کارکرد ۶ سیگما در تمام بخش‌ها و فعالیت‌ها می‌پردازند تا از صحت عملکرد ۶ سیگما مطمئن شوند.
کمربند مشکی‌ها
- کمربند مشکی‌ها زیر نظر استاد کمربند مشکی‌هاکار می‌کنند تا از روش شش سیگما برای پروژه‌های خاص استفاده کنند. آنها همچنین ۱۰۰٪ زمان خود را به شش سیگما اختصاص می‌دهند. کمربند مشکی‌ها در درجه اول بر اجرای پروژه Six Sigma و رهبری ویژه و وظایف آن تمرکز دارند، در حالی که قهرمانان و استاد کمربند مشکی‌ها بر شناسایی پروژه‌ها عملکردهای Six Sigma متمرکز هستند. این افراد حدودا ۴ هفته آموزش می‌بینند
کمربند سبزها
کمربند سبزها کارمندانی هستند که به همراه سایر مسئولیت‌های شغلی خود، پیاده‌سازی شش سیگما را نیز بر عهده دارند و تحت هدایت کمربند مشکی‌ها فعالیت می‌کنند. کمربندهای سبز، متخصصان نیمه وقت در حوزه اصلاح هستند که به خاطر نقش حمایتی از پروژه اصلاح به آموزش کمتری نیاز دارند.
سرکشی به متخصصان ۶ سیگما
به گفته‌ی استدلال کنندگان سیستم، تمام افراد نام برده شده در بالا باید آموزش خاص ببینند و هر از چندگاهی افرادی که خبره‌ی این کار هستند به عنوان بازرس به کار آنها سرکشی کند تا از صحت کار آن اطمینان یابند و همچنین مطمئن شود که از اصول داده محور تبعیت می‌کنند.
کاربرد دیگر رنگ‌ها
برخی سازمان ها از رنگ‌های دیگر کمربندها هم بهره‌مند می‌شوند، مثلا از کمربند زرد برای کارمندانی که هم آموزش‌های ابتدایی را در ابزار Six Sigma دیده‌اند، استفاده می‌کنند و همچنین برای کسانی که آموزش کلی در پروژه‌ها را گذرانده‌اند از کمربند زرد استفاده می‌شود و “کمربندهای سفید” برای کسانی که به صورت محلی در مفاهیم آموزش دیده‌اند اما در تیم پروژه شرکت نمی کنند، استفاده می‌شود. از”کمربندهای نارنجی” برای موارد خاص استفاده می شود.
ساختار حرفه‌ای ۶ سیگما
یک پاسخ