سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی

در سری مقالات قبلی، در ارتباط با تعاریف سیستم برنامه ریزی تولید و کاربرد های آن، آشنا شدیم. همانطور که اشاره شد، سیستم برنامه ریزی تولید، همزمان با نقش حیاتی خود، دارای دسته بندی های متعددی است. این امر، سیستم برنامه ریزی تولید را از حالت کلی بودن خارج ساخته و تبدیل به علمی کاربردی می کند. حال قصد داریم به بررسی بعد دیگری از برنامه ریزی، تحت عنوان سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی و راهبرد های آن، بپردازیم.

 

انواع مدل های تولید و کاربرد آنها

پیش از آنکه علم و هنر مدلسازی را تشریح نماییم باید به تحلیلگر هشداری بدهیم.

یکی از مفاهیم با اهمیتی که باید در زمان تحلیل هر سیستمی به خاطر داشت تمایز بین “کارایی” و “موثر بودن” است.

کارایی به انجام صحیح فعالیت اطلاق می گردد در حالی که موثر بودن به انجام فعالیت صحیح اطلاق می شود.

اگرچه هر دوی اینها مهم هستند، ولی همیشه این کارگر موثر است که پاداش می گیرد.

کارگران کارایی که موثر نیستند ممکن است روزی خود را در صف بنکاران بیایند و در حالی که دست هایشان را تکان می دهند و درباره مدیران نالایقی که مجبور به کار با آنان بودند حرف بزنند.

می توان این تفاوت را با مسئله زمانبندی یک ماشین نشان داد.

یک مهندس کارا، کارها را طوری زمانبندی می کند که حداکثر زمان کارکرد و حداقل زمان انتظار در کنار ماشین تضمین گردد.

متاسفانه دستگاه یکی از چندین دستگاه موجود بوده و قطعاتی که تولید می شوند با قطعات بسیار دیگری در مونتاژ نهایی بکار گرفته می شوند.

از آن گذشته، ظرفیت نیز ممکن است از تقاضا بیشتر باشد.

پیدا کردن اولویت ها، اولویت دارد!

کارگر کارا اولویت های واقعی مربوط به دسته های قطعات متعدد را تخمین می زند و تعیین می کند که اولویت واقعی مربوط به دسته های متعددی که کنار ماشین در انتظار هستند، کدامند و قطعات را مطابق نیاز زمانبندی می کند.

حتی ممکن است ماشین بیکار بماند در حالی که دسته هایی از قطعات در صورتی که به هیچکدام در آینده نیاز نباشد، متوقف باشند.

در این مثال، برنامه ریزی کارا ما را با انبوهی از موجودی غیر ضروری مواجه می کند که فضا را اشغال میکنند، کاغذ بازی را افزایش داده و کلا فرآیند تولید را مخدوش می کنند و از طرف دیگر در همین زمان ایستگاه های کاری بعدی در انتظار قطعات هستند.

این مثال بیان میکند که در تلاش برای کارا بودن باید در مورد چگونگی تعیین اهداف بسیار دقیق بود. سوزاکی ([۱۹۸۷)  (Suzaki) هفت نوع اتلاف را مشخص میکند :

  • اتلاف بر اثر تولید مازاد
  • اتلاف زمان انتظار
  • اتلاف بر اثر حمل و نقل
  • اتلاف بر اثر فرآوری
  • اتلاف موجودی
  • اتلاف بر اثر حرکت
  • اتلاف بر اثر خرابی محصول

 

بطور کلی، اگر عملیاتی به محصول قابل ارایه به بازار مستقیما ارزشی اضافه نکند، آن عملکرد اتلاف آور می باشد. نباید هیچگاه هدف چنان نزدیک بینانه باشد که هدف غایی یعنی رسیدن به رضایت مشتری به همراه سودآوری است را تحت الشعاع قرار دهد.

یک مدلسازی کارا شرحی ریاضی از سیستم بوجود می آورد و راه حل بهینه ای نیز برای این مدل ارایه می کند. مدلساز کارا، یک مدل ریاضی برای سیستم بوجود آورده و از آن برای درک عوامل مهم سیستم واقعی استفاده میکند. راه حل بسیار مناسب برای سیستم واقعی، مدل را تعدیل میکند.

تأثیر کارگر مؤثر بر کار

بطور خلاصه، کارگر موثر با بافتن یک راه حل خیلی خوب برای مسائل مهم سروکار دارد نه بافتن راه حل های بهینه برای زیر سیستم ها بدون در نظر گرفتن روابط بین آنها، مدلساز کارا مدلی برای سیستم ها ارایه میکند.

بخاطر داشته باشید که اگر حداکثر با ۸۰ درصد حالت بهینه شروع بکار کنیم، رسیدن به ۵۰ درصد سیستم با ۹۰ درصد کارایی تاثیر بسیار بزرگتری از رسیدن ۱۰ درصد سیستم به ۱۰۰ درصد کارایی خواهد داشت. به همین طریق کسر ۵۰ درصد هزینه در یک حوزه ۵ درصدی از کل هزینه تنها نیمی از صرفه جویی ۱۰ درصدی از بودجه را تشکیل می دهد.

در گذشته، سیستم های تولید انبوه تا حد زیادی با موضوع کارایی درگیر بودند. چرخه حیات بلند مدت محصول و تجهیزات تولید انبوه جاذب سرمایه، نیاز داشتند که از قبل «چیز درست» در حیات سیستم تعریف گردد.

از سوی دیگر، موثر بودن کلید اصلی عملیات تولید داخلی در ابعاد کم است. در این محیط باید مدام گوش به زنگ مشتری بود و آنچه را که بازار خواهان آن است، تولید نمود. نکته در این است که موثر بودن باید فرض اصلی باشد. موثر بودن به انعطاف پذیری نیاز دارد تا بتواند با جهان پویا مطابقت داشته باشد.

این بخش از مقاله معنای توسعه و استفاده از مدل های طراحی و کنترل سیستم های تولیدی را پوشش می دهد. حال که مشخص نمودیم چه چیزی یک سیستم تولیدی را تشکیل می دهد، باید تعریف کنیم که منظور از «مدل» چیست؟ یک مدل، نمایش تجریدی از سبتم واقعی است. مدل ها می توانند انتزاع فیزیکی با ریاضی از واقعیت باشند.

مدل های فیزیکی

مدل های فیزیکی برای سال ها مورد استفاده وسیع بوده اند. همه ما مدل هایی را که توسط طراحان برای نمایش ساختمان در حال احداث بوجود آمده اند، مشاهده کرده ایم.

اینگونه مدل ها واسطی برای بررسی مناسب بودن طرحهای بالقوه و تضمینی برای ساخت کامل را فراهم می آورند. یک تصویر، ارزش هزاران کلمه را دارد و می توان به بسیاری از ابهامات و ارتباطات کلامی با استفاده از مدل های فیزیکی ساده غلبه نمود.

مدل های فیزیکی می توانند دو یا سه بعدی باشند. مدل های دو بعدی شامل شرح مشخصات قطعات و نقشه

طراحی کارخانه باشند.

در طراحی چیدمان تجهیزات اغلب از مدل های نمادین دو بعدی استفاده می شد. نماد منابعی نظیر ماشین آلات، کارگران و محدوده خدمات در چارچوبه مقیاس بندی شده ای از تجهیزات به حرکت در می آیند تا زمانی که چیدمان رضایت بخشی حاصل گردد.

استفاده از مدل های سه بعدی در حال متداول شدن است. برای مثال امروزه بسیاری از سیستم های CAD از مدل های سه بعدی استفاده میکنند. آزمایشگاههای دپارتمان های مهندسی تولید و صنایع از ماشین آلات کوچک رومیزی و با بخش های بهم پیوسته برای ساخت مدل های سه بعد فیزیکی از عملکرد واقعی سیستم های تولیدی استفاده میکنند.

 

مدل های ریاضی

این بخش از کتاب شامل مدل های ریاضی است. این مدل ها روی یک کامپیوتر یا تنها روی یک صفحه کاغذ قرار دارند. این مدل ها گروهی از معادلات ریاضی و یا روابط منطقی هستند که به منظور شرح سیستم واقعی توسعه می یابند. پارامترهای مدل ها، نظیر زمان های تولید استاندارد، زمان بین دو خرابی ماشین و اندازه محموله نیز از داده های حسابداری و … بدست می آیند.

مدل های ریاضی از نظر کاربرد متغیرهای تصمیم گیری با مدل های فیزیکی متفاوتند.

برای مدل های ریاضی باید استفاده نظری وجود داشته باشد که بتوان متغیرهایی را کنترل کرد. این متغیرها، متغیرهای تصمیم گیری مدل هستند ساخت مدل های مفید و مناسب مستلزم انتخاب متغیرهای تصمیم گیری مناسب است. این کار رابطه تنگاتنگی با تعریف و تلفیق مسئله دارد به عنوان یک راهنمای عمومی در تعیین متغیرهای تصمیم گیری، مدلساز باید از خود بپرسد: “سعی میکنم به چه سئوالی پاسخ دهم؟” ممکن است متغیرهای تصمیم گیری تعداد ماشین آلات مورد نیاز و یا گروهی از فعالیت ها باشد که به یک ماشین تخصیص داده شده اند.

مدل های ریاضی می توانند ماهیت توصیفی و یا نمایشی باشند.

مدل های شبیه سازی در طیف مدل های تشریحی قرار دارند. با در دست داشتن گروهی از مقادیر برای متغیرهای تصمیم گیری می توان مدل را فعال نمود و در نتیجه برآوردی از کارایی سیستم بدست آورد. مدل های برنامه ریزی ریاضی نظیر برنامه ریزی خطی نمایشی هستند. مدل را حل کنید و خروجی مدل را به دست آورید که پاسخی به چگونگی تنظیم متغیرهای تصمیم گیری است.

در این مدل ها یک تابع هدف نظیر هزینه وجود دارد و با توجه به محدودیت های مشخص شده مقادیر مرتبط برای متغیرهای تصمیم گیری که تابع هدف را بهینه می کنند، بدست می آیند، مدل های توصیفی اغلب راهی برای ایجاد مدل های بسیار واقع گرایانه فراهم می آورند و اگر چه احتمالا یک مدلساز باهوش بتواند یک مدل از پیش تعیین شده در همان سطح جزئیات تعریف کند، این مدل ها از لحاظ اندازه رشد داشته و هرگاه که با جزئیات تلفیق شوند به سرعت حالتی غیر خطی به خود می گیرند که بدین ترتیب حل بهینه آنها غیر واقعی می شود

مدل های از پیش تعیین شده لزوم راه حل های بهینه ای ارایه نمی کنند. اندازه مسئله و فقدان روش های حل کارا اغلب به معنی آن است که باید از راهکار مکاشفه ای  استفاده نمود.

راهکارهای مکاشفه ای چگونه عمل می‌کنند؟!

راهکارهای مکاشفه ای سعی در استفاده از روشی منطقی برای یافتن یک راه حل خوب (تقریبا بهینه برای مسئله دارند. ممکن است بافتن پاسخ بهینه امکانپذیر بوده و یا نباشد، حتی اگر راه حلی پیدا شود، ممکن است قادر به تایید اینکه راه حل برای مدل بهینه است، نباشیم. بارثولدى (Bartholdi) و پلاتزین ([۱۹۹۸)  (Platzman) روشهای مکاشفه ای را با توصیف زیر بخوبی بیان کرده اند:

می توان یک روش مکاشفه ای را به عنوان یک پردازشگر اطلاعات که تعمد، ولی با آگاهی از اطلاعات خاصی صرفنظر می کند، در نظر گرفت. با صرف نظر از اطلاعات، روش مکاشفه ای از هر تلاشی که ممکن است برای خواندن داده ها و استفاده از کامپیوتر نیاز باشد، آزاد می شود. از آن گذشته، راه حلی که توسط چنین روشی ایجاد گردد مستقل از اطلاعات صرفنظر شده بوده و لذا از تغییراتی که در این اطلاعات پدید می آیند تاثیر نمی پذیرد. البته هنر طراحی روش های مکاشفه ای در آگاهی دقیق از اطلاعاتی است که باید از آنها صرفنظر کرد. علاوه بر قوی بودن تغییر داده ها در روش های مکاشفهای معمولا توسعه و حل مسائل از طریق این روشها نسبت به روش های رویهای بهینه سازی آسانتر است.

حل بسیاری از مسائل جهان واقعی در زمان موجود بسیار وسیع و پیچیده است و این موضوع مخصوصا در مسائل کنترل عملیات که به نظارت پی در پی نیاز دارند صدق می کند. می توان تا پایان هفته صبر کرد تا یک کامپیوتر طرح بهینه یک کارخانه جدید را تعیین کند ولی این نوع نگرش برای زمانبندی تولید عصر امروز کارایی ندارد. . کد گذاری و درک قواعد مکاشفهای ساده تر است، لذا این مدل ها را می توان با سرعت بیشتری توسعه داده و به اجرا درآورد. راه حل بهینه اغلب مشخصه های معینی را داراست که می توان آنها را از راه های مکاشفه ای نیز کسب نمود.

یک مثال کلاسیک

یکی از مثال های کلاسیک در این زمینه مسئله تعیین اندازه محموله پویا است. می دانیم که انتقال موجودی به یک دوره زمانی هیچگاه بهینه نیست مگر آنکه موجودی بتواند کل تقاضای دوره را پوشش دهد. در غیر این صورت دیگر لزومی به تحمل هزینه های انبارداری علاوه بر هزینه های ضروری تنظیم فرآیند نیست. از این رو روش های مکاشفهای هر بار که برای برنامه ریزی مورد استفاده واقع شوند تنها تولید باندازه تقاضا را برای تعداد ص حیحی از دوره ها در نظر میگیرند.

نباید استنباط کرد که رویه های مکاشفهای لزوما الگوریتم های بهینه نیستند. روشهای مکاشفهای عمومأ مسائل خاصی دارند.

فرآیند توسعه قواعد مناسب برای راه حل های مکاشفهای مسائل می تواند دیدی نسبت به عوامل با اهمیت مسئله ایجاد کند. این نگرش می تواند در مدیریت روزانه بسیار مفید باشد. اگر ما یک کد پیچیده را که مبتنی بر رویه های استاندارد است، ایجاد کرده باشیم و آن را به عنوان یک جعبه سیاه برای حل مسئله بکار بریم، به این نگرش دست نیافته ایم. از آن گذشته، تکنیک هایی که به مدلساز امکان دانستن این را می دهند که راه حل مکاشفهای چقدر از حالت بهینه فاصله دارد را محدود سازیم، تجربه خوبی در حین به کارگیری روش های مکاشفه ای بدست می آید. محدودیت ها می توانند مبتنی بر تحلیل بدترین حالت و یا حالت متوسط باشند. حاصل محدودیت های بدترین حالت عموما از لحاظ تئوریک بیانگر ضعیف ترین نتایج نسبت به حالت بهینه هستند و طبق این نتایج روش مکاشفهای با شکست مواجه می شود.

این نتایج به عنوان نمونه مسئله حفظ خواهند شد. نمونه مسئله به گروه خاصی از داده ها اطلاق می گردد که می توان برای آنها راه حلی یافت. حالات متوسط (میانگین) مبتنی بر تجربه بوده و نشانگر انحراف انتظاری از حالت بهینه در زمانی است که داده های مسئله در گستره خاصی قرار میگیرند.

کاربری مدل ها مدل ها برای مقاصد مختلف ساخته می شوند. کاربردهای ابتدایی مدل ها شامل موارد زیر هستند :

بهینه سازی 

یافتن بهترین مقادیر برای متغیرهای تصمیم گیری

پیش بینی کارایی

بررسی برنامه ها و حساسیت های بالقوه

کنترل 

کمک به انتخاب قواعد کنترلی مناسب

دیددهی

امکان درک بهتری از سیستم ۵- توجیه : کمک به تصمیم گیری های مربوط به فروش و نکات حمایتی

بهینه سازی

تاکنون در مورد بهینه سازی در مفهوم مدل های از پیش تعیین شده بحث کردیم. مدل ها ساخته می شوند و به منظور تعیین بهترین ترکیب ممکن از متغیرهای تصمیم گیری به اجرا در می آیند. مسائلی همچون انتخاب اندازه دسته و شبکه های حداقل هزینه حمل و نقل مثال های خوبی برای بهینه سازی هستند. با این حال باز هم خاطرنشان میکنیم که نباید از خروجی مدل ها استفاده کورکورانه کرد. مسئولیت نهایی بر دوش تصمیم گیرنده است نه مدل

گفته می شود که دو گروه تصمیم گیرنده در دسر آفرین در رابطه با مدل سازی (و کامپیوتر) وجود دارد، آنهایی که باور دارند که همه چیز از مدل بدست می آید و آنهایی که به هیچ چیز اعتقاد ندارند. اولین گروه را می توان به مرور زمان آموزش داد که به مدل اعتماد کنند ولی برای گروه دوم راهی نیست جز آن که آنها را به دست تقدیر بسپاریم.

رفتار غیرخطی سیستم های واقعی

بسیاری از سیستم های واقعی رفتاری غیرخطی از خود نشان می دهند و به متغیرهای منفصل (عدد صحیح) نیاز دارند.

حل مدل هایی با این مشخصه اغلب بسیار دشوار است و حتی ممکن است با آن که خواهان دستیابی به راه حل بهینه هستیم به راه حل های مکاشفهای نزدیک به بهینه رضایت دهیم.

از آنجا که هدف ما همچنان یافتن بهترین گروه مقادیر ممکن برای متغیرهای تصمیم گیری است. ممکن است در بعضی از موارد تنها به یافتن یک راه حل امکان پذیر رضایت دهیم، راه حلی که به محدودیت های تعیین شده در متغیرهای تصمیم گیر تمایل دارد.

هشدار : فرموله کردن مدل ها به منظور بهینه سازی آنها نوعأ تبدیل به موضوعات مرتبط با هزینه می شود. مدل میزان سفارش مقرون به صرفه، موجودی انبار و هزینه های راه اندازی را با هم مقایسه می کند، این مدل نمونه ای از مثال های ابتدایی است.

ایجاد چنین مدل هایی منجر به توجیه وجود چنین هزینه هایی در ذهن مدل ساز می شود. با این ذهنیت ممکن است فرصت هایی را در نظر داشته باشیم که برای کاهش هر دو هزینه در اختیارمان قرار دارد، در چنین حالتی مدل تبدیل به مدلی می گردد که در شیوه های تولید بهنگام ( (JIT مطرح است.

تخمین تولید

هدف بعدی، تخمین تولید است. باید بطور ثابت به پرسش های چه می شود اگر پاسخ داده شود. اگر یک ماشین خراب شود چه می شود. چه می شود اگر یک تأمین کننده نتواند به تعهداتش عمل کند؟ چه می شود اگر تقاضا تغییر کند؟ مدیران در یک لحظه درباره همه چیز نمی توانند آگاهی داشته باشند، لذا برنامه های قدرتمندی باید ساخته شوند به طوری که اگر واقعه ای رخ دهد و شرایط تغییر نماید، منابع لازم موجود باشند.

موفقیت مداوم به ایجاد ایده های جدید نیاز دارد. مدل های تشریحی نظیر شبیه سازی طبیعت برای این مقصود طراحی شده اند.

آنها برای آزمون این ایده ها خوب طراحی شده اند و خوب و بد را از یکدیگر جدا می کنند.

با استفاده های از مدل های تشریحی مقادیری برای متغیرهای تصمیم گیری وارد مدل می شوند و خروجی مدل معیار کارایی سیستم خواهد بود.

همچنین مدل های پیشگویی کارایی در فرآیند برنامه مورد استفاده قرار می گیرند. فرض کنید که واحد بازاریابی برنامه تولید خاصی را پیشنهاد می کند.

هدف تعیین زمانبندی امکان پذیر است و اگر چنین باشد هزینه آن چقدر خواهد بود. با مقایسه خروجی مدل با بودجه و سایر محدودیت ها می توان زمانبندی را مورد ارزیابی قرار داد.

همچنین مدل های از پیش تعیین شده در تخمین کارایی بسیار اهمیت دارند. تحلیل حساسیت یکی از فعالیت های مهم تصمیم گیران است.

با تغییر پارامترهای ورودی نظیر هزینه مواد، ساعات کاری کارکنان و عوامل بهره وری می توان تأثیر تغییرات با عدم قطعیت روی مقادیر پارامترها را مورد ارزیابی قرار داد.

 

کنترل، نهایی ترین هدف مدلسازی !

خط مشی های کنترلی را می توان از مدل ها استخراج نمود.

آیا در زمانبندی یک مرکز کاری، باید از قاعده کوتاه ترین زمان فرآوری SPT استفاده شود و یا زودترین زمان سررسید  (EDD ملاک است؟ چگونه تصمیم بگیریم که چه وقت کار به کف کارگاه ارسال شود و جریان آنها چگونه اولویت بندی می شود؟)

مدل هایی می توان ایجاد نمود که امکان بررسی کارایی سیستم تحت خط مشی های کنترلی مختلف را بدهد.

با ارزیابی کارایی سیستم تحت سناریوهای مختلف برای هر خط مشی ممکن، می توان خط مشی نزدیک به بهینه را انتخاب کرد.

فرآیند ساخت مدل ارزش قابل توجهی دارد

تجاربی که در طول اعتبارسنجی مدل و تعیین مجدد مشخصات سیستم بدست می آیند نگرش قابل توجهی به سیستم واقعی بوجود می آورد.

بدین صورت که متوجه می شویم که گلوگاههای حقیقی و روابط مهم سیستم صحیح هستند.

لذا آگاهی کسب شده از طریق ساخت مدل، نگرش ما را به کارایی سیستم با تعیین نیاز به استفاده از مدل را بقدر کافی افزایش می دهد.

کسب بینش استفاده از مدل، در گروه ابزارهای تشخیص جای می گیرد.

ممکن است مسائلی شناخته شوند که در مورد سیستم وجود دارند ولی دلایل اساسی (پایه ای) آنها نامشخص بمانند. کار کردن با مدل می تواند شرایطی را بوجود بیاورد که تحت آنها این مسائل پدید آیند، تشدید شوند و پراکنده گردند. وقتی نوع مسئله معین شد، می توان عملکردی اصلاحی اتخاذ کرد

نهایتا مدلها را می توان به عنوان ابزارهای مؤثری در فروش بکار برد. شبیه سازی با استفاده از گرافیک متحرک می تواند برای متقاعد کردن یک مدیر یا ناظر شکاک در مورد اعتبار مدل بسیار مؤثر واقع شود. در واقع مواردی هستند که در آنها از مدل های تحلیلی برای حل مسئله استفاده و مدل های شبیه سازی نیز برای فروش راه حل بکار میروند.

ساخت یک مدل گرافیکی

ساخت یک مدل گرافیکی ساده به عنوان آخرین مرحله مدل سازی یک سیستم بزرگ و پیچیده غیرمعمول نیست. ممکن است یک مدیر در به کارگیری جعبه سیاهی از چند هزار معادله احساس راحتی نکند. با این وجود شبیه سازی شماتیک یا متحرک که خروجی این مدل پیچیده را نشان دهد می تواند یک ابزار بسیار مؤثر باشد.

اهمیت تحلیل حساسیت در بین تمام مدل ها مشترک است. برای هر یک از موارد استفاده اولیه، دانستن اثر تغییرات روی تقاضا با قابلیت اعتماد ماشین اهمیت دارد.

ممکن است در طراحی بک چیدمان بخواهیم ترتیب چندین دستگاه موجود را برای تعیین بهره وری حاصله در سیستم حمل و نقل مواد مورد بررسی قرار دهیم. طراحی مهندسی باید ماهیت پویا و احتمالی جهان خارج و داخل را در نظر بگیرد. از این رو همیشه باید طراحی های بالقوه متعددی انجام داد و آنها را با سناریوهای مختلفی مورد ارزیابی قرار داد. .

ساخت مدل ساخت مدل یک هنر است. علم در حل مدل نقش بیشتری بازی میکند تا ساخت آن. نکته مهم آن است که مدل سازی استفاده از استدلال قیاسی و استدلال استقرایی را تکرار می کند.

وقتی مسئله تعریف می شود جنبه های مهم سیستم را برای مشخص نمودن این مسئله در نظر میگیریم. این گام شامل استنتاج نیز می گردد. ما از تجربیات و استنتاجات خود در مورد چگونگی عملکرد سیستم به منظور به دست آوردن چکیده ای از مؤلفه های ضروری و روابط بین آنها استفاده می کنیم. این مؤلفه ها و روابط در قالب روابط ریاضی و یا منطقی تشریح می شوند.

هیچ مدل یکتایی از سیستم وجود ندارد

قواعد تشریح سیستم اغلب استنتاجی بوده و از قوانین فیزیکی نیز بهره می برند.

افراد و مدیران نیز اغلب بر این باورند که می توانند به سادگی مدل سیستم را بسازند.

هیچ مدل یکتایی از سیستم وجود ندارد. مدل باید متناسب با سؤالاتی که پاسخ داده شوند، ساخته شوند.

در محیطهای پیچیده ممکن است برای روشن ساختن جنبه های مختلف مسئله، مدل های متعددی ساخته شوند.

حتی مدل سازان خبره نیز ممکن است برای یک سؤال منفرد مدل های مختلفی بوجود بیاورند.

خوشبختانه در صورتی که اعتبار این مدل ها بخوبی احراز شوند، راه حل های یکسانی برای مسئله بوجود خواهند آورد. عموما بهترین راه آن است که ساده ترین مدلی را انتخاب نماییم که بطور مناسب سیستم را تشریح نماید.

ساخت، نگه داری و استفاده از مدل های ساده، آسان تر بوده و از آن گذشته برآورد پارامترهای مربوط به آنها نیز ساده تر است.

علاوه بر آن با وارد نکردن فاکتورهای خارجی که تنها بطور شانسی به برآورد کارایی گذشته کمک خواهند کرد احتمال این که تحت شرایط جدید برآوردکنندگان خوبی از کارایی باشیم بیشتر است.

گام های بعدی

ممیزی و اعتبارسنجی گام های بعدی هستند. ممیزی تضمین می کند که مدلی که روی کاغذ معین شده و مدلی که روی کامپیوتر به اجرا درآمده یکسان هستند.

اعتبارسنجی تضمین میکند که مدل از لحاظ مشخصات و پیاده سازی کامپیوتری آن بطور کافی به سیستم پاسخ داده و بخوبی نتایجی معتبر و مفید برای تصمیم گیری فراهم می آورد.

علاوه بر آن اعتبارسنجی باید تضمین کند که داده هایی که مورد استفاده قرار میگیرند مناسب، صحیح و کافی است.

فرآیندهای بررسی صحت و اعتبارسنجی اغلب با یکدیگر همپوشانی داشته و یا دارای فعالیت های یکسان هستند.

برخی از فعالیت های اعتبار سنجی به شرح زیر هستند:

مقایسه مدل و ساختار سیستم:

اجزای سیستم به همان صورتی که وجود دارند و با طراحی شده اند با نمایش آنها توسط مدل مقایسه می شوند.

مقایسه نتایج و داده های متناظر سیستم:

نتایج تحلیل با برآوردهای حاصل از عملکرد سیستم یا مشخصه های طراحی با همان مقادیر مقایسه می شوند.

مقایسه مدل و رفتار سیستم:

رفتار مدل با رفتار واقعی عملکرد سیستم و با رفتار مورد نظر در طراحی سیستم مقایسه می شوند.

 

تقریب سیستم و تقریب راه حل

مدلها فقط بطور تقریبی سیستم را توصیف می کنند و عموما بسیاری از جزئیات را رها کرده و اغلب فقط رفتار مجتمع گروهی از جزئیات عمده را شرح می دهند.

ایمن ترین راه آن است که از ابتدای ساخت مدل در مورد سئوالات مربوط به اعتبارسنجی تصمیم گیری شود.

استفاده بعدی از مدل فراتر از این قلمرو، به اعتبارسنجی مجدد نیاز دارد. تقریب راه حل که به استفاده از رویه های مکاشفه ای و دقت عددی الگوریتم های بکار رفته اطلاق می گردد می تواند بد باشد.

مدل ها نباید به منظور یک نقطه نظر خاص ساخته شوند.

مرحله اعتبارسنجی مدل باید دنت مدل را برای استفاده موارد نظیر آن تضمین نماید.

کسانی که با مقاصد آشکار با نهان اقدام به مدل سازی میکنند خطر از دست دادن اجزای مقطعی مدل و پیاده سازی یک راه حل ضعیف را به جان می خرند.

در حالی که ما ماهیت سیاسی تمام سازمان های انسانی را مشخص کرده ایم باید هدف از ساخت مدل مشخص باشد تا بتوان حقیقت را کشف و نه تحریف کرد.

در جنگ رقابت های تولیدی چنین عملکردهایی شانس موفقیت را کاهش می دهد.

از آن گذشته مدل ها بزودی تأثیر خود را در این محیط از دست خواهند داد. کسانی که این دیدگاه را مورد تردید قرار می دهند باید تقدیر قدرت آمار را برای تسلط نظرات جمعی بسنجند.

بدلیل این که سوء استفاده از آمار و تعریف نادقیق مسئله نظرات جمعی، بخوبی توسط کنایه دیزریلی بیان شده اند : “سه نوع دروغ وجود دارد، دروغ، دروغهای نفرین شده، آمار ” .

به عنوان آخرین نکته نباید فراموش کرد که مدل یک ابزار است نه یک خاتمه.

طراحی مهندسی شامل گام های مربوط به موارد ذیل می شود:

  • تعریف مسئله
  • تعیین داده ها
  • ایجاد راهکارهای جایگزین
  • تحلیل راه حل های آزمایشی
  • ارزیابی جایگزین های پیشنهاد راه حل
  • پیاده سازی و نظارت ونگهداری

مدل ها برای تحلیل و ارزیابی بکار می روند.

با این حال یک مدل نمی تواند منجر به راه حلی شود که خارج از حوزه عملکرد است.

برای مثال، مسئله قرار دادن قطعات در یک برد مدار الکترونیکی را در نظر بگیرید.

شاید سیستم موجود روی مونتاژ دستی تکیه داشته باشد.

ممکن است یک مهندس کارا سعی در تسریع فرآیند دستی نماید، ولی مهندسین مؤثر یک گام به عقب برداشته و کل سیستم و طراحی های جایگزین ممکن را در نظر میگیرند.

در این حالت، راه حل های جایگزین می توانند شامل خطی از عملگرها باشد که هر یک مسئول اجزای مختلف مونتاژ دستی، مونتاژ آدمواره (روباتیک) و یا دستگاه های مونتاژ سریع هستند.

مدل سازی جایگزین تفکر و خلاقیت نمی شود، بر عکس مدل ها و تحلیل کامپیوتری باید فرآیند خلاقیت و نوآوری را با تسهیل کردن درک رفتار سیستم و روابط آن ساده و قابل لمس و درک نماید.

سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی چیست؟

سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی، در واقع فرآیند برنامه ریزی و کنترل وجوه مختلف کل فعالیت های تولید به منظور برآوردن تقاضای مشتریان کارخانه است.

هدف سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی، استفاده مطلوب از منابع انسانی و تجهیزات است.

کلمه ادغامی بدین معنی است که برنامه ریزی در یک سطحی ادغام گردد که تمام محصولاتی که از منابع و تجهیزات مشترک استفاده میکنند، به طور یکجا در نظر گرفته شوند.

به عنوان مثال، ممکن است کارخانه به جای خرد کردن تقاضای فولاد، به اجزاء تیرهای فولادی آنها را به صورت تنی از فولاد در نظر بگیرد.

بعلاوه ممکن است کارخانه صرف نظر از مهارت کارگران، تعداد آنها را به طور یک جا مورد توجه قرار دهد.

بنابراین برای استفاده برنامه ریزی ادغامی لازم است که محصولات را به صورت خانوادگی در نظر بگیریم و از هر خانواده قائم مقامی به عنوان نماینده آنها معرفی کنیم.

ضمنا باید تعداد کارگران مورد نیاز برای تولید یک واحد از این محصول ادغامی را به دست آورد.

در اصل یک برنامه ای که پاسخگوی تقاضای متغیر دوره به دوره محصولات ادغامی باشد، مورد توجه است. در ادامه به بررسی راه حل های متفاوت برای برنامه ریزی در جهت رفع این مشکل، می پردازیم.

مدیریت کارخانه باید تصمیم گیری کند

با فرض داشتن پیش بینی تقاضا، ظرفیت ماشین آلات، سطح موجودیها، سطوح نیروی انسانی، و امکانان قراردادهای جنبی، مدیریت کارخانه باید در مورد سرعت تولید در یک دوره برنامه ریزی میان مدت نظیر ۳ تا ۱۸ ماه تصمیم گیری کند.

مدیریت به هیچ وجه تمام این تصمیم گیری را در اول دوره برنامه ریزی و یا به عبارت بهتر در زمان بودجه بندی کارخانه نمی نماید، بلکه در حقیقت مجبور است به طور پیوسته در مقابل تغییراتی که در تقاضا، سطح نیروی انسانی و کارآیی ماشین آلات و همچنین سایر عوامل غیرقابل پیش بینی اتفاق می افتد، عکس العمل نشان دهد.

لذا در این برنامه ریزی ارایه یک راه حل قطعی و اجزای بی چون و چرای آن، مسلما غیراقتصادی خواهد بود.

در بسیاری از کارخانجات، این عکس العمل لزومی ندارد که آنی باشد، زیرا این کارخانجات عموما دارای موجودی ذخیره و با قراردادهای جبران کسری با پرداخت جریمه هستند و در نتیجه نوسانات احتمالی در تقاضا را جبران می نماید.

این تنها اقدام غیر فعالی است که یک مدیر با اتکاء به موجودی ذخیره می تواند انتخاب کند.

سایر اقداماتی که مدیر می تواند اتخاذ کند به شرح زیر است که عموما منجر به برخوردهایی جهت اجرای آن خواهد شد:

  • تعدیل سطح نیروی انسانی
  • جلب رضایت مشتری
  • بالا بردن سطح مصرف ظرفیت ماشین آلات
  • پایین نگهداشتن سطح موجودی
  • برقراری ارتباط حسنه در قراردادهای جنبی

مدیر بر روی تعدادی از متغیرها که منجر به تعدیل سطح نیروی انسانی می گردد، احاطه دارد.

تنظیم اوقات اضافه کاری و زمان بیکاری و همچنین تنظیم زمان کار در هفته خود می تواند سبب تغییر در سطح تولید جهت مقابله با تغییرات در تقاضا گردد.

تغییر سطح موجودی و همچنین میزان درخواست از طریق قرارداد جنبی، پرداخت جریمه حساب شده برای کسری کالای تقاضا شده می تواند باعث اجتناب از تغییر در سطح نیروی انسانی گردد.

سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی در واقع یک مسئله بسیار پیچیده ایست.

زیرا خود درگیر تنظیمات عدیده ای در سطح نیروی انسانی و موجودی جهت مقابله با عدم قاطعیت تقاضاهای آینده، عدم کارآیی و بهره وری سیستم، قانون کار و کاهش نرخ بازگشت سرمایه است.

روشهای مقداری متعددی در تألیفات مدیریت علمی موجود است که می تواند برنامه ادغامی کارخانه را محاسبه کند.

ولی علیرغم گسترش تکنیک حل مدل های کمی پیچیده و بررسی های اقتصادی مفید حاصل از نتایج آنها، گزارش کاربرد موفق آنها در عمل بسیار نادر است، و مدیران محدودی یافت شده اند که از این مدل های پیچیده کنی و راه حل کامپیوتری آنها را جهت تحلیل برنامه های تولید ادغامی مصرف کرده باشند.

دلایل عدم موفقیت مدل های کمی پیچیده این سیستم به شرح زیر خلاصه میگردد:

  • هر چند که یک کارخانه برای ارضاء تقاضای میان مدت خود که حدودا بین ۳ تا ۱۸ ماه است دارای برنامه باشد، ولی مدیران در نظر اول غالبأ خود را درگیر با ارضاء تقاضاهای کوتاه مدت می بینند که عموما دانسته شده است و یا با خطای بسیار کمی قابل پیش بینی است و علاقمند به برنامه ریزی میان مدت نیستند. حتی در مواردی که حاضر می شوند به برنامه ریزی میان مدت بیندیشند، خود را درگیر با توسعه امکانات و بالا بردن ظرفیت ماشین آلات می بینند که موافقت مدیران سطوح بالاتر را در بر خواهد داشت که خود مشکل بزرگتری است.
  • مدیران اعتقادی به پیش بینی تقاضا در میان مدت ندارند. لذا غالبا برنامه تولید ادغامی را فقط به عنوان یک راهنمای برنامه دقیق تولید کوتاه مدت می شناسند.
  • مدیران معتقدند که مدل های کمی در مقابل عوامل انسانی ضعف دارند و روابط کارگری به قدری پیچیده و مرکب از پارامترهای کیفی بیشماری است که در غالب مدل های کمی نمیگنجد.
  • به علت کمبود مفروضات و داده های مدل های کمی (خصوصا در کشور ما) تنظیم یک برنامه تولید ادغامی توسط مدل های پیچیده بسیار وقت گیر و پرخرج است، به طوری که اغلب مدیران حتی در صورت علاقه و اعتقاد به کاربرد چنین مدل هایی در تنظیم برنامه تولید میان مدت کارخانه متأسفانه طول دوره مدیریت خود را تثبیت شده جهت وقوع نتایج حاصل از چنین امور علمی نمی بینند.

هر چند که نقاط ضعف فوق، در مورد کاربرد مدل های کمی بسیار چشمگیر است.

ولی چون اغلب کارخانجات کشور ما بدون برنامه علمی تنظیم شده مشغول تولید و تدارک مواد اولیه هستند و با راندمان نسبتا پایینی کار میکنند، لذا محیط های آنها، آمادگی کامل جهت کاربرد مدل های کمی ارائه شده در این مقاله حتی مدل های بسیار ساده آن را دارند.

 

 

 

فرهنگ لغات سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی

برای درک و به کارگیری تکنیک های سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی، خواننده باید ابتدا با فرهنگ لغات مورد استفاده در سیستم برنامه ریزی ادغامی آشنا شود.

در این قسمت جملاتی تعریف می شود و به خواننده پیشنهاد می شود که تمام این جملات را به طور کامل بفهمد.

ممکن است یک فرد قسمت های بعدی را بخواند و مکانیک روش ها را دریابد ولی کل مفاهیم را در نیابد، درک مفاهیم مهمتر از مکانیک روش ها است.

یک فرد باید قادر باشد علاوه بر دریافت مطالب نحوه کاربرد روشها را نیز تعبیر کند. درک فرآیند سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی و فرهنگ لغات آن قلب این آموزش را تشکیل می دهد.

دوره سیستم برنامه ریزی تولید 

بخشی از زمان است که سازمان می خواهد برنامه تولیدی، شامل آن شود. این مدت ممکن است یک ماه، یا یک هفته یا هر بخشی از زمان باشد.

طول این فاصله زمانی بستگی به قدرت پیش بینی دقیق بازار و سرعتی که سازمان می تواند طی آن خود را برای انطباق با تغییرات بازار آماده کند.

اگر پیش بینی دقیق تقاضا در کوتاه مدت مشکل باشد، مدت طولانی تر توصیه می شود. بعلاوه، متناسب با افزایش مدت انجام یک فرآیند تولید خاص، دوره تولید نیز باید طولانی تر بشود.

معمولا، سازمانی که از برنامه ریزی ادغامی استفاده می کند دارای حسابداری و یا سایر فعالیت های داخلی است که خود در حال حاضر دوره برنامه ریزی را تثبیت کرده است.

افق سیستم برنامه ریزی تولید 

تعداد دوره های آینده که باید در برنامه ریزی مورد توجه قرار گیرند. با توجه به بازار، افق برنامه ریزی نمی تواند از تعداد دوره هایی که برای تقاضای آن بتوان پیش بینی منطقی به دست آورد طولانی تر باشد.

در مواردی که پیش بینی زمانی دور در آینده به راحتی و به دقت میسر است، افت برنامه ریزی باید زمانی را در آینده که از نظر اقتصادی بیشتر به صرفه است شامل گردد.

واحد محصول ادغامی

به واحد تولیدی که توسط برنامه، در دوره برنامه ریزی آینده مورد نظر است. اطلاق می گردد.

این واحد ممکن است لیتر، متر مربع، تن، و یا تعداد محصول باشد.

بیشتر سازمان ها مدل های مختلفی از یک محصول تولید می کنند.

به عنوان مثال کارخانه تولید کننده کفش ممکن است کفش های متنوعی تولید کند.

در اینجا پیش بینی تقاضا باید براساس مدل کفش و یا گروهی از کفش ها باشد که بازار مشابه دارند. این محصولات متنوع و تقاضای پیش بینی شده آنها باید در قالب یک نماینده محصول از آنها ادغام شود.

بعلاوه تبدیل زمان استاندارد تولید هر محصول به زمان استاندارد محصول ادغامی و یا محصول نماینده هم باید صورت بپذیرد.

تجهیزات تولید ادغامی 

تجهیزاتی که تحت پوشش یک برنامه تولید ادغامی قرار می گیرند.

بسیاری از کارخانجات در یک مکان بیشتر از یک فعالیت تولیدی دارند.

هر یک از این فعالیت های مستقل می توانند بطور مجزا در نظر گرفته شوند. بعلاوه هر امکان تولیدی هم افراد مختلفی را که غالبا غیرقابل جابجایی هستند می طلبد.

لذا مهارتهای مشترک باید به عنوان کل نیروی انسانی در یکدیگر ادغام گردند.

برنامه ادغامی

برنامه تعیین کننده سطح نیروی انسانی و سطح تولید در تجهیزات تولیدی ادغام شده است. این برنامه معمولا در طول دوره های آینده به طور دورهای مشخص می شود.

هدف این برنامه حداقل کردن کل هزینه تأمین تقاضای کالا و خدمات است.

این برنامه اقلام هزینه مختلفی را که ذیلا مورد بحث قرار خواهند گرفت در نظر می گیرد.

تجزیه 

فعالیت تبدیل سطح تولید طرح ریزی شده به اجزاء مشتکله آن است.

به عنوان مثال اگر برنامه ادغامی تعیین نماید که ۵۰۰ عده از محصول ادغامی باید تولید شود، برنامه تجزیه ممکن است مشخص سازد که ۱۰۰ عدد از محصول A ۲۵۰ عدد محصول B و ۱۵۰ عدد از محصول C باید تولید شود.

برنامه زمان بندی اصلی 

برنامه حاصل از تجزیه برنامه تولید ادغامی است. این برنامه لیست مدلها و تعداد آنها را که باید در دوره بعد تولید شود، معلوم می سازد.

هزینه نیروی انسانی 

هزینه متوسط استخدام یک کارگر تولیدی یک دوره در وقت عادی است.

این هزینه باید شامل تمام مزدها، سودها و سایر اقلامی باشد که مستقیما با تعداد کارگران تولیدی تغییر می کند. کارگران تولیدی آن دسته از افرادی هستند که استخدام آنها با سطح تولید نرمال، بالا و پایین آن تغییر می کند. بنابراین افراد پشتیبانی تولید مثل الکتریسین که مشخصا با سطح تولید تغییر نمی کنند نباید در هزینه نیروی انسانی به حساب آیند.

هزینه تولید 

اجزاء غیر نیروی کاری وابسته به هر واحد محصول ادغامی است.

این هزینه شامل هزینه مواد اولیه، انبارداری محصول نیمه ساخته، فاسد شدن و از دست رفتن می شود.

این هزینه ارزش انتظاری تغییر در هزینه کل است.

اگر با فرض ثابت بودن تمام عوامل یک عدد محصول کمتر و یا بیشتر تولید کنیم در بعضی از مدل های برنامه ریزی ادغامی هزینه نیروی انسانی هم در این هزینه مستتر است که در آن صورت مقایسه هزینه اوقات معمولی و اوقات اضافه کاری به راحتی قابل مقایسه خواهد بود.

هزینه نگهداری 

از دست دادن فرصت استفاده از قیمت کالای انبار شده بعلاوه هزینه فضایی که کالای ساخته شده در آن انبار می شود. گاهی اوقات هزینه بیمه، از مد افتادن هم در این هزینه به حساب می آورند.

هزینه استخدام 

هزینه انتظاری افزایش سطح نیروی انسانی به تعداد یک نفر است. این هزینه شامل هزینه امور اداری، آموزش، عدم کارایی در روزهای اولیه بعد از آموزش می شود.

هزینه اخراج 

هزینه انتظاری کاهش سطح نیروی انسانی به تعداد یک نفر است. این هزینه شامل هزینه امور اداری هزینه بازخرید، حتی اثر بد بر روی روحیه سایر کارگران می شود.

هزینه کسری 

زیان انتظاری حاصل از عدم تأمین تقاضا است.

اگر مشتری صرفا تا زمان تحویل کالا صبر کند، این هزینه ممکن است ناچیز باشد، ولی اگر مشتری به جای دیگر برود این هزینه زیاد خواهد بود.

زیان حاصل از عدم رضایت مشتری و تأثیر آن در فروش آینده هم باید در نظر گرفته شود.

هزینه اضافه کاری 

هزینه تولید یک واحد محصول در وقت اضافی است.

هزینه نیروی انسانی فرق میکند ولی هزینه مواد تغییری نخواهد داشت.

همانند هزینه تولید، این رقم گاهی اوقات ممکن است شامل هزینه نیروی انسانی و مواد (یا بسیاری اوقات فقط هزینه نیروی انسانی) باشد.

هزینه کم کاری 

هزینه مربوط به پرداخت نیروی انسانی و تجهیزات در زمان کارکرد سیستم تولیدی زیر ۱۰۰ درصد ظرفیت کارکنان آن است.

هزینه قرارداد جنبی

هزینه تهیه هر واحد محصول است، اگر تولید آن در خارج از کارخانه صورت پذیرد. این هزینه باید شامل هزینه اختلاف در کیفیت محصول و اعتماد به آن و همچنین به انجام رسانیدن و کنترل قرارداد جنبی هم بشود.

 بررسی مورد خاص اول در سیستم برنامه ریزی تولید (کارخانه پارچه بافی)

یک کارخانه پارچه بافی دچار مشکل ارایه برنامه تولید ادغامی شده است.

برنامه تولیدی این دوره مهمتر از گذشته است، زیرا محصولاتی نظیر محصولات این کارخانه نیز به بازار عرضه شده است و این کارخانه به علت قیمت بالای آن مشتریانش کم شده اند.

در گذشته این کارخانه موجودی به صورت فصلی نگهداری می کرد و در نتیجه کارگران با تجربه دارای وضعیت پایداری بودند و از نظر قانون کار هم دچار مشکل نبود.

امور مالی این کارخانه اعلام کرده است که هر گونه سرمایه گذاری موجودی، بیشتر از یک سطح معین تعیین شده توسط بودجه، دارای هزینه ای معادل ۱۸ درصد سرمایه راکد برای موجودی در سال است.

محدودیت های متعدد موجود است که مسئله سیستم سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی این کارخانه را مشکل می سازد.

به علت محدودیت آموزش حداکثر ۳۰ نفر در هر دوره می توان استخدام نمود.

مدیریت عالی دستور داده است که حداکثر ۳ روز در ماه می توانند اضافه کاری داشته باشند و از قرارداد جنبی در صورتی می توانند استفاده کنند که تقاضا را از طریق کار در اوقات معمولی و اضافه کاری نتوانند برآورده سازند.

سایر اطلاعات این کارخانه به شرح زیر است:

  • هزینه های نیروی انسانی، مواد اولیه و هزینه ثابت سرشکن شده برای هر نفر – ساعت ، ۳۰ واحد پول قراردادی است.

نیروی انسانی مستقیم و مواد اولیه ۲۰ درصد این هزینه را تشکیل می دهد.

  • هزینه نگهداری برای یکسال ۱۸ درصد قیمت موجودی نگهداری شده است.
  • حداکثر ظرفیت ساعات اوقات معمولی ماشین آلات ۳۷۸۰ نفر – ساعت در روز است که معادل کارکرد حداکثر ۵۴۰ کارگر با ۷ ساعت کار در روز است.
  • در حال حاضر کارخانه ۴۳۵ کارگر دارد.
  • هزینه استخدام هر کارگر ۵۰۰ واحد پول قراردادی است که شامل هزینه غیربهره ور بودن شروع بکار کارگر

نیز هست، هزینه اخراج هر کارگر ۴۰۰ واحد پول قراردادی است.

هزینه اضافی ساعات اضافه کاری ۵۰ درصد هزینه نیروی انسانی و مواد اولیه است و هزینه مازاد قرارداد جنبی ۴ واحد پول قراردادی برای هر نفر – ساعت است.|

  • موجودی فعلی در سطح ماکزیمم تعیین شده در بودجه است.
  • جریمه کسری هر واحد کالا ۱٫۵ واحد پول قراردادی در هر دوره است.
  • ابتدا در این فصل می خواهیم این مسئله را با چند روش مکاشفهای ابتکاری به شرح زیر حل کنیم:

حال همانطور که ذکر کردیم، برای آشنایی بیشتر خوانندگان گرامی، به پیش بینی تقاضا کارخانه پارچه بافی تقاضا (نفر – ساعت) روزهای کاری می پردازیم:

روش اول: روش تثبیت سرعت تولید

قدم اول:

به منظور به دست آوردن سطح نیروی انسانی مورد نیاز هر یک از دوره های باقیمانده که کل تقاضا در سال را تولید نماید، کل نفر – ساعت مورد نیاز را بر حاصلضرب کل تعداد روزهای کاری در تعداد ساعت کار هر کارگر_ روز تقسیم می کنیم:

کارگر۴۷۹

تعداد کارگران در حال حاضر ۴۳۵ نفر است، پس در ماه اول ۴۴ کارگر اضافی مورد نیاز خواهد بود. از آنجایی که هر ماه فقط ۳۰ نفر کارگر می توانیم استخدام کنیم، پس ۳۰ نفر کارگر در مهرماه اضافه شده یعنی ۴۶۵ کارگر در مهرماه خواهیم داشت.

قدم دوم:

تعداد کارگران مورد نیاز جهت برآوردن تقاضای دوره های باقیمانده یعنی از آبان ماه تا پایان شهریور به صورت زیر محاسبه می گردد:

پس در آبان ماه باید ۴۸۰ نفر کارگر داشته باشیم؛ یعنی باید ۱۵ نفر استخدام کنیم.

قدم سوم:

به منظور محاسبه هزینه موجودی کل باید سطح موجودی در هر ماه را محاسبه کنیم. در مهر ماه هزینه موجودی اضافی بصورت زیر محاسبه می گردد

× [ نفر – ساعت تقاضا ۵۲۰۰۰ – (۱۹ روز) (روز / ساعت ۷) (کارگر ۴۶۵) }

واحد پول قراردادی ۲۹۵۳۵۰ = (ساعت / ارزش موجودی ۳۰ واحد پول قراردادی)

قدم چهارم:

کل هزینه کارخانه پارچه بافی شامل هزینه استخدام ۴۵ نفر کارگر و هزینه سرمایه راکد در رابطه با موجودی است. این هزینه ها به صورت زیر محاسبه می گردند:

واحد پول قراردادی ۲۲۵۰۰ = (کارگر / ۵۰۰ واحد پول قراردادی) (کارگر ۴۵) = هزینه استخدام

چون هزینه نگهداری برابر با ۱۸ درصد سرمایه راکد جهت موجودی است پس:

واحد پول قراردادی ۷۴۱۵۹ = ۱۸ × ۹۶۷۵۵۰ = هزینه کل نگهداری

لذا هزینه کل برنامه تولید ادغامی در روش تثبیت سرعت تولید، برابر مجموع دو هزینه نگهداری و استخدام؛ یعنی ۱۹۶۶۵۹ واحد پول قراردادی خواهد بود.

واحد پول قراردادی ۱۹۶۶۵۹=۲۲۵۰۰+۱۷۴۱۵۹=کل هزینه روش تثبیت سرعت تولید

روش دوم: روش برآورده نمودن تقاضا

قدم اول:

این روش سطح نیروی انسانی را طوری تنظیم می کند که سطح موجودی انباشته شده حداقل باشد. تعداد کارگران مورد نیاز در مهر ماه به صورت زیر محاسبه می گردد:

پس سطح نیروی انسانی در مهر ماه باید به تعداد ۴۴ کارگر کاهش یابد.

به همین ترتیب تعداد کارگران مورد نیاز در آبان ماه ۲۶۸ و در آذر ماه ۴۶۰ نفر است. چون که فقط ۳۰ نفر در یک ماه می توان استخدام نمود، پس کسری کالا در آذرماه را ابتدا باید از طریق اضافه کاری و سپس به کمک قرارداد جنبی جبران کنیم.

قدم دوم:

هزینه های مربوط به این طرح شامل هزینه های استخدام، اخراج، هزینه اضافی اضافه کاری و همچنین قرارداد جنبی است، نحوه محاسبه هزینه های استخدام و اخراج شبیه طرح تثبیت سرعت تولید است.

هزینه کل اضافه کاری برابر با حاصلضرب کل نفر – ساعات اضافه کاری در طول دوره برنامه ریزی در ۳ واحد پول قراردادی هزینه اضافی کاری هر ساعت است.

پس هزینه اضافه کاری آذرماه به صورت زیر محاسبه می گردد:

واحد پول قراردادی ۱۸۷۷۴ = (کارگر ۲۸۹) (روز ساعت ۷) (ماه / روز ۳)(هر نفر – ساعت / ۳ واحد پول قراردادی)

مابقی تقاضا در آذر ماه (۱۴۱۵۴ نفر – ساعت) از طریق قرارداد جنبی با هزینه زیر جبران می گردد:

واحد پول قراردادی ۱۶ ۵۶۶ = (نفر – ساعت/ ۴ واحد پول قراردادی)(نفر – ساعت ۱۴۱۵۴)

هزینه کل طرح ارضاء تقاضا در دوره برنامه ریزی ۱۲ ماهه برابر ۶۱۳۸۸۰ واحد پول قراردادی است.

روش سوم: روش ترسیمی

اگر تعداد دوره های برنامه ریزی کم باشد، این روش در مورد تعیین روند تغییر هزینه بسیار آموزنده است چون نتایج به راحتی قابل ملاحظه است و در نتیجه ایده بسیار خوبی برای استفاده از روش بعدی یعنی سعی و خطا خواهد

قدم اول:

محور افقی را برای نشان دادن دوره های برنامه ریزی و محور عمودی را برای نشان دادن تقاضای تجمعی و یا تولید تجمعی تقسیم بندی کنید.

قدم دوم:

تقاضای تجمعی را رسم کنید. تقاضای تجمعی کارخانه پارچه بافی با رنگ نارنجی مشخص شده است.

قدم سوم:

اگر محدودیت در تولید و با تهیه کالا و مواد باشد. ظرفیت تجمعی را رسم کنید. واضح است که هر منحنی زیر منحنی ظرفیت یک برنامه تولیدی قابل قبول است.

در مسئله سیستم برنامه ریزی تولید کارخانه پارچه بافی چون هیچ گونه محدودیتی در تهیه کالا از طریق قرارداد جنبی نیست، لذا هر منحنی در شکل، می تواند خود به عنوان یک برنامه تولیدی ممکن تلقی گردد.

ولی اگر منحنی تولید تجمعی در بالای منحنی تقاضای تجمعی قرار گیرد باعث پرداخت هزینه نگهداری، و هر منحنی تولید تجمعی در زیر منحنی تقاضای تجمعی قرار گیرد باعث پرداخت جریمه کسری کالا می گردد. واضح است که هر چه سطح واقع شده بین دو منحنی بیشتر باشد هزینه برنامه تولیدی داده شده بیشتر خواهد بود. یک نمونه از جواب قابل قبول با هزینه کل ۴۹۷۶۳۰ واحد پول قراردادی با علامت آبی در شکل  نشان داده شده است.

روش چهارم: روش میانگین متحرک

در روش ترسیمی دیدیم که هر منحنی زیر منحنی ظرفیت یک برنامه تولید قابل قبول را عرضه می دارد. ولی واضح است که تعداد این منحنی ها بی نهایت است.

لذا برای اینکه یک راه حل اصولی جهت انتخاب یک منحنی قابل قبول داشته باشیم از روش میانگین متحرک استفاده می کنیم.

در روش میانگین متحرک همان طوری که از نامش پیداست میانگین تقاضای چند دوره آینده را که تعداد آن هم در اختیار خودمان است، محاسبه نموده و آن را به عنوان برنامه تولیدی دوره آینده انتخاب می کند و این عمل را برای دوره های بعد ادامه می دهد، ولی تعداد دوره های آینده مورد نظر را عوض نمیکند.

برای استفاده از این روش اطلاعات زیر مورد نیاز است:

  • تعداد دوره برنامه ریزی
  • تعداد روزهای کاری هر دوره
  • تقاضای هر دوره
  • هزینه های استخدام، اخراج، اضافه کاری و قرارداد جنبی
  • تعداد کارگران در ابتدای دوره برنامه ریزی.
  • حداکثر تعداد کارگران که در هر دوره می توان استخدام نمود.

سپس میانگین متحرک تقاضا برای چند دوره قابل محاسبه است.

از این روش برای به دست آوردن یک برنامه قابل قبول جهت حل مسئله کارخانه پارچه بافی استفاده کردیم.

روش پنجم: روش آزمایش و خطا

با مقایسه کل هزینه در روش های تثبیت سرعت تولید، ارضاء تقاضا، روش ترسیمی و میانگین متحرک فورا در خواهیم یافت که کل هزینه در روش تثبیت سرعت تولید به مراتب کمتر از کل هزینه در روش های دیگر است.

بنابراین باید انتظار داشته باشیم که حل بهینه مسئله با استفاده از روش برنامه ریزی خطی می تواند به روش تثبیت سرعت تولید نزدیکتر باشد. این نتیجه گیری می تواند منبعث از منطق زیر باشد که از مقایسه هزینه های اضافه اضافه کاری و قرارداد جنبی و هزینه های استخدامی و اخراج به دست آمده است:

  • هزینه نگهداری هر واحد پول در ماه ۱٫۵ درصد (۰٫۱۸/ ۱۲ ) است و حال آنکه هزینه متغیر تولید برای هر نفر – ساعت ۳۰ واحد پول قراردادی است. لذا هزینه نگهداری ماهیانه هر واحد کالا ۴۵/۰ واحد پول قراردادی است، یعنی (۱۲)/(۳۰×۰٫۱۸). هزینه اضافی هر ساعت اضافه کاری ۳ واحد پول قراردادی است. بنابراین اگر هر واحد کالا ۶٫۶۷ ماه (۳÷۰٫۴۵) نگهداری شود بهتر است تا اینکه این واحد کالا از طریق اضافه کاری تولید گردد.
  • هزینه اضافی تهیه هر واحد کالا از طریق قرارداد جنبی ۴ واحد پول قراردادی است و حال آنکه تولید این واحد از طریق اضافه کاری ۳ واحد پول قراردادی است. پس تولید در وقت اضافی کارخانه برقرارداد جنبی ارجحیت دارد.
  • با مقایسه هزینه نگهداری ماهیانه ۴۵/۰ واحد پول قراردادی برای هر واحد کالا در مقابل ۵۰۰ واحد پول قراردادی برای استخدام و ۴۰۰ واحد پول قراردادی برای اخراج هر کارگر فورا متوجه خواهیم شد که در این برنامه، نگهداری کالا بر تغییر سطح نیروی انسانی به مراتب ارجحیت دارد.

بنابراین انتظار خواهیم داشت روش آزمایش و خطایی که از منطق سه گانه فوق استفاده کرده و از روش ترسیمی آن چنان استفاده کند که سطح بین دو منحنی تقاضای تجمعی و برنامه پیشنهادی را تا حد قابل قبول کوچک کند ما را به راه حل های قابل قبول تر از روش های قبلی هدایت خواهد کرد.

روش ششم: تعدیل سطح نیروی انسانی

در این قسمت می خواهیم یک متدولوژی دیگری جهت ارزیابی سطح نیروی انسانی در سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی ارایه دهیم که به نام “تعدیل سطح نیروی انسانی” معروف است.

این روش از تحقیقات Shearon در سال ۱۹۷۴ برخاسته است که او سعی کرد یک متدولوژی جدیدی جهت ارزیابی سطح نیروی انسانی در طول دوره برنامه ریزی میان مدت به طور سیستماتیک آن چنان ارایه دهد که مدیر تولید به کمک آن بتواند به یک سطح نیروی انسانی معقولی بدون توسل به محاسبات کمی پیچیده دست یابد.

شاخص اقدام

در برخورد منطقی با مسئله سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی، مدیر باید شاخص اقدامی جهت ارزیابی سطح نیروی انسانی مورد نیاز و منابع انسانی موجود در کوتاه مدت و بلند مدت داشته باشد.

شاخص اقدام کوتاه مدت با موقعیت های نزدیک نظیر هفته آینده و با ماه آینده که در آن سطح تولید باید تصمیم گیری شود سر و کار دارد. وقتی که ظرفیت فعلی نیروی انسانی از سطح مورد نیاز تولید در کوتاه مدت متفاوت باشد، یک تعدیلی در سطح نیروی انسانی ممکن است ضروری باشد.

قبل از اعمال این تصمیم برای کوتاه مدت مدیر باید کمی فراتر از حال را نیز بنگرد. جهت ارزیابی نیروی انسانی مورد نیاز در طولانی مدت، مدیر احتیاج به پیش بینی تقاضا در طول یک دوره آینده تحت عنوان افق برنامه ریزی دارد. در اینجا واحدی که نیروی انسانی پیش بینی شده را با ظرفیت نیروی انسانی فعلی مقایسه کند مورد نظر خواهد بود.

در صنایعی که مردم در لیست انتظار هستند، شاخص دقیق تر برای تقاضا در سه ماه با شش ماه آینده همان سفارشات عقب افتاده است که هنوز به واحد تولید ابلاغ نشده است.

این انباشتگی تقاضا به انضمام هجوم تقاضای فصلی خود می تواند به عنوان تخمین میزان نیروی انسانی مورد نیاز در آینده تلقی گردد.

تصمیم گیری براساس سطح نیروی انسانی

بنابراین چارچوب تصمیم گیری مدیر براساس شاخص تعیین کننده سطح نیروی انسانی مورد نیاز به ظرفیت موجود در دو افق متفاوت به شرح زیر خواهد بود:

  • دوره جاری که در آن سرعت تولید باید تصمیم گیری شود
  • افق برنامه ریزی منفک از دوره جاری که در آن سفارشات عقب افتاده ممکن است به عنوان معیار تعیین کننده وضعیت آینده تولید باشد.

افت برنامه ریزی اخیر می تواند از یکماه تا یکسال بستگی به شرایط کارخانه

مربوطه تغییر کند. – جهت مقایسه میزان تقاضا به موجودی فعلی و قدرت تولید کارخانه می توان نفر – ساعت را به عنوان واحد مشترک تلقی نمود.

بعضی از کارخانجات ممکن است قادر باشند که برنامه تولید ادغامی خود را براساس واحد مشترک دیگری چون واحد پول قراردادی، متر، کیلوگرم با تعداد محصول پایه گذاری کنند.

دو نسبت زمانی تعیین کننده تعدیل سطح نیروی انسانی براساس نفر – ساعت را به شرح زیر تعریف می کنیم.

نسبت دوره جاری به عنوان محک کوتاه مدت

به صورت زیر تعریف می گردد:

سطح نیروی انسانی مورد نیاز در دوره جاری غالبا از پیش بینی تقاضای دوره جاری برحسب نفر – ساعت به دست می آید.

وقتی که CPR در عبارت فوق تقریبا برابر یک می شود معنی آن این است که سطح نیروی انسانی فعلی جوابگوی تقاضا در دوره جاری است. به عبارت بهتر مدیر در کوتاه مدت احتیاجی به تغییر سطح نیروی انسانی برای ۱ = CPR ندارد.

نسبت افت برنامه ریزی به عنوان محک بلند مدت به صورت زیر تعریف می گردد :

دوباره مقدار ۱ = PPR مبین وضعیت تعادل سیستم از نظر نیروی انسانی در مابقی دوره برنامه ریزی است. به عبارت بهتر انتظار خواهد رفت که میانگین ظرفیت تولید در اوقات معمولی جوابگوی نیاز تولید در آینده باشد. ولی اگر PPR به مقدار قابل توجهی دور از عدد ۱ باشد، شاخص نیاز به اقدام در کم کردن نیروی انسانی (وقتی که ا>PPR است) و افزایش نیروی انسانی (وقتی که ۱<PPR است) در دوره فعلی خواهد بود.

شاخص های CPR و PPR ابزارهای تصمیم گیری خوبی برای مدیر کارخانه هستند. از آنجایی که CPR مسئله فوری تری را مورد توجه قرار می دهد، مدیران غالبأ به آن بهای بیشتری می دهند. ولی مدیران دوراندیش و با تجربه صرفا برای CPR غیر متعادل اقدام عجولانه ای نمیکنند و CPR و PPR را توأما به عنوان ابزارهای تصمیم گیری در تعدیل نیروی انسانی بکار می گیرند. در زیر حالات مختلف آنرا به طور مفصل تشریح خواهیم نمود.

وضعیت ۱

 زیاد بودن نیروی انسانی در کوتاه مدت و طویل المدت

در وضعیت ۱، مدیر با مازاد ظرفیت در کوتاه مدت و بلند مدت مواجه است. تحت این شرایط، گزینه انباشتن موجودی جهت توفیق بر رونق بازار در آینده خالی از مخاطره نیست. راکد ماندن سرمایه برای موجودی و عدم تعدیل آن به منابع مالی در گردش ممکن است خسارات سختی به موقعیت مالی کارخانه برساند.

اگر مدیر برای قرارداد جنبی نظر خوبی داشته باشد می تواند با ایجاد ارتباط با کارخانه های دیگر توان مازاد کارخانه را در این راه بکار گیرد.

یک گزینه دیگر در این مرحله کم کردن ساعات کار در هفته مثل تعطیل پنجشنبه است، ولی اغلب اوقات مسئله جدی تری از این اقدام است، لذا ترس کارگران از اخراج آتی خود باعث نقصان بهره وری می شود. در نتیجه مدیران غالبا در چنین وضعیتی دست به اخراج می زنند.

حداکثر تعداد اخراج باید طوری باشد که کارگران باقیمانده قادر به برآورده نمودن بیشترین تقاضا در دوره جاری و یا در افق برنامه ریزی باشد.

وضعیت ۲

متعادل بودن نیروی انسانی در کوتاه مدت و مازاد بودن آن در طویل المدت

در چنین موقعیتی یک مدیر سیاستمدار آن چنان رفتار می کند که برنامه آینده، برنامه متعادل فعلی را تحت الشعاع قرار ندهد و در نتیجه ترس اخراج در آینده از بازدهی فعلی نکاهد.

مدیر ممکن است کارهایی را به صورت قرارداد جنبی بپذیرد که انجام آنها به زودی میسر باشد و در این حالت تصمیم به اخراج باید اول متوجه کارگران تحت آموزش و نیز آنهایی که هنوز مشمول قانون باز خرید وزارت کار نشده اند بشود.

در هر صورت پیشنهاد می شود که سطح اخراج منطقی بوده و شاید تا حد متوسط سطح نیروی انسانی مورد نیاز جهت برآورده نمودن تقاضای فعلی و تقاضای پیش بینی شده در آینده باشد، به طوری که تقاضای فعلی کماکان برآورده شود.

وضعیت ۳

 کمبود نیروی انسانی در حالت فعلی و مازاد بودن آن در طویل المدت

در چنین حالتی مدیر دو گزینه مختلف دارد که بر حسب مورد می تواند یکی از آنها را اختیار نماید:

  • از طریق اضافه کاری و قرارداد جنبی مشکل موقتی کمبود نیروی انسانی را رفع کند و در طویل المدت بهإخراج بپردازد.
  • با سیاست کاهش جلب رضایت مشتری برطرف نمودن تقاضای فعلی را کمی به تعویق بیندازد و در دوره آینده جبران کند. ولی بر اثر این عمل تعدیلی در سطح نیروی انسانی به وجود آورد و آن را پایدار نگهدارد.

درخواست مشاوره رایگان-ترازپویش

وضعیت۴

متعادل بودن نیروی انسانی در طویل المدت و مازاد بودن آن در کوتاه مدت

در این حالت مدیر ممکن است یکی از سه گزینه زیر را انتخاب کند و یا با انتخاب توأم آنها بر حسب مورد جرح و تعدیل به وجود آورد:

  • اضافی تولید کند
  • اخراج کند
  • زمان کاری را در هفته کم کند.

غالبا هزینه نگهداری کمتر از هزینه کسری است.

لذا تولید اضافی و داشتن موجودی در این مرحله چندان هم مخاطره آمیز نخواهد بود. فقط مشکل آن موقعی جدی خواهد شد که تقاضای آتی کمتر از مقادیر پیش بینی شده بشود. در نتیجه سیاست موفق تر آن خواهد بود که هم تولید اضافی داشته باشد و هم زمان کاری کوتاه گردد.

 

وضعیت ۵

حالت ایده آل

در این حالت چون سطح نیروی انسانی در کوتاه مدت و نیز در طویل المدت در حالت تعادل است لذا احتیاجی به هیچ گونه تغییر نخواهد بود.

وضعیت ۶

متعادل بودن سطح نیروی انسانی در طویل المدت و کمبود آن در کوتاه مدت

در این حالت تقاضای نیروی انسانی در کوتاه مدت بیش از ظرفیت موجود است و حال آنکه در طویل المدت این ارتباط متعادل است.

از آنجایی که این کمبود موقتی است لذا استخدام نیروی جدید به هیچ وجه صلاح نبوده بلکه رفع این نیاز از طریق اضافه کاری و سپس از قرارداد جنبی تجویز می گردد.

گزینه های دیگر برای این حالت افزودن شیفت اضافی و یا تعویق تحویل قسمتی از تقاضا به دوره بعدی است. ضمنا باید توجه داشته باشیم که بیش از ۴۰ درصد اضافه کاری و یا ۵۶ ساعت کار در هفته بنا به تجربیات گذشته بهره ور نیست.

وضعیت ۷

مازاد نیروی انسانی در کوتاه مدت و کمبود آن در طویل المدت

عکس العمل منطقی مدیر در این حالت این است که تولید در سطح فعلی با بهره وری خوب آن ادامه پیدا کند و تعدادی از اقلام را نیز تولید و انبار کند. با این وجود ممکن است برای مدیر این سؤال پیش آید که آیا نیروی انسانی استخدام بنماید و یا خیر؟

هزینه بالای استخدام و اخراج مدیر را بر آن خواهد داشت که از سیاست “ببینیم چه می شود پیروی نموده و یک دوره هم صبر کند و اقدامی نکند.

 

وضعیت ۸

تعادل نیروی انسانی در کوتاه مدت و کمبود آن در طویل المدت

در این وضعیت تولید با ظرفیت فعلی هیچ گونه موجودی ذخیره ای برای دوره آینده به بار نخواهد آورد. لذا چون به اضافه کاری بیش از حد در دوره های بعدی نیاز خواهد بود در نتیجه بهتر است که اقدامی در این دوره صورت پذیرد.

یک اقدام مدیر، استخدام است ولی از آنجایی که دوره آموزش در بیشتر کارخانجات ۵ هفته و یا بیشتر به طول می انجامد و در این فاصله اگر مشخص شود که پیش بینی تقاضا خیلی خوش بینانه بوده در آن صورت اخراج افراد خود مسئله جدی تری خواهد بود.

سیاست محتاطانه دیگر آن است که بین سیاست “بینیم چه می شود و “استخدام کنیم” متوسط بگیریم و نصف کارگران مورد نیاز آتی را استخدام کنیم.

وضعیت ۹

کمبود نیروی انسانی در کوتاه مدت و بلندمدت

در این حالت چون هم در کوتاه مدت و هم در بلند مدت کمبود نیروی انسانی داریم، لذا سیاست اضافه کاری در بلند مدت به علت کم شدن بهره وری به صرفه نخواهد بود. گزینه های مدیر استفاده از قرارداد جنبی و استخدام نیروی جدید است که غالبا مدیران سیاست استخدام را ترجیح می دهند.|

سؤالی که در اینجا برای مدیران باقی می ماند سطح استخدام نیروی جدید در دوره جاری است، سطح استخدام می تواند از متوسط در محک کوتاه و بلند مدت تا ماکزیمم آنها بر حسب مورد تغییر کند.

 

کاربرد روش تعدیل سطح نیروی انسانی

در کارخانه پارچه بافی روش تعدیل سطح نیروی انسانی که در قسمت های قبلی مورد بحث قرار گرفت، مسئله موردی برنامه ریزی را به ۹ مسئله فرعی تقسیم می نماید. مسائل فرعی هر یک، یک وضعیت تعریف شده توسط محک CPR و PIPI هستند.

به منظور کاربرد این روش ما درباره مسئله کارخانه پارچه بافی مورد بحث در این مقاله را با این روش حل میکنیم.

 

 

اقدام مدیر در وضعیت های نُه گانه

وضعیت ۱

مدیر در این شرایط می بایستی از این موارد بهره بگیرد:

  • سطح تولید روزانه فعلی را به حاصلضرب سطح تولید روزانه ماه قبلی در ماکزیمم CPR و PPI برساند
  • از سیاست اخراج استفاده کند
  • از سیاست کم کردن ساعات کار در هفته استفاده نکند.
  • وضعیت ۲: در سطح تولید ماه قبلی تولید کند.
  • وضعیت ۳: به مقدار حاصلضرب سطح تولید در ماه قبلی در CPR با اضافه کاری سه روز در ماه، استخدام، و قرارداد جنبی تولید کند.
  • وضعیت ۴: تغییر ندهید و موجودی انباشته کند.
  • وضعیت ۵: تغییر ندهد.
  • وضعیت ۶: مانند وضعیت ۳ عمل کند.
  • وضعیت ۷: تغییری ندهید و موجودی انباشته کند.
  • وضعیت ۸: تغییر ندهد.
  • وضعیت ۹: توسط اضافه کاری سه روز در ماه، استخدام و قرارداد جنبی سطح تولید را به CPRP برسانید

در صورتی که تقاضای همان ماه با استخدام برطرف شود از اضافه کاری استفاده نمی کنیم. همین طور اگر استخدام و اضافه کاری کانی باشد از قرارداد جنبی استفاده نمیکنیم.

روش هفتم: روش تجربی

در بین عبارات تعریف شده در ابتدای این فصل هزینه های متعددی هستند که در سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی باید ملحوظ گردند. طبیعت این عوامل مدل سازی مسئله را پیچیده می سازد. معذالک بسیاری از مقالات برنامه ریزی در این قسمت می خواهیم مدلی را ارایه دهیم که مدیر با توسل به تجربیات تصمیم گیری گذشته خود به وجود می آورد. این روش اولین بار توسط Bowman تحت عنوان “Management Coefficient Approach” عرضه گردید. فرض این مدل بر آن است که یک مدیر با تجربه دقیق به عواملی که در سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی مطرح هستند، عکس العمل نشان میدهد. چنان که تقاضای پیش بینی شده افزایش می یابد، مدیر برای تعداد کارگران بیشتر و در نتیجه تولید زیادتر برنامه می ریزد.

اگر سطح موجودی زیاد شود، مدیر به فکر کاهش تولید می افتد. بر اثر این جرح و تعدیل تولید در طویل المدت به سوی یک راه حل “خوب” هدایت می شود. با این وجود، چون با این عوامل به طور تک تک و بر حسب روز مقابله شده است ممکن است به طور یکجا سازگار نباشند. باومن برای دسترسی سریعتر به سازگاری عوامل موجود در سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی روش تجربی را به جای مدل بهینه سازی پیشنهاد

برای ایجاد سازگاری، ابتدا باید عواملی که مدیر در برنامه ریزی مد نظر دارد معلوم گردد. عوامل مورد نظر هم باید کمی بوده و مقادیر مسبوق آنها نیز باید در دسترس باشد. به منظور استفاده از روش های آماری مثل نظریه برگشت ( (Regression عوامل تصادفی باید مستقل از یکدیگر بوده و دارای توزیع نرمال باشند. این محدود شدن به عوامل کمئ خود یک مسئله است.

مدیر غالبا با عواملی برخورد میکند که به راحتی قابل اندازه گیری نیست.

به عنوان مثال مشکلات کارگری و مشکلات تدارک مواد اولیه از این گونه عوامل هستند.

طرح ریزی ابتکاری

داشتن این عوامل منجر به طرح ریزی یک یا چند مدل ابتکاری می شود. با به کار گیری اطلاعات گذشته و روشهای آماری هم می توان پارامترهای مدل و ضرایب همبستگی آنها را بدست آورد.

مدل هایی که از ضریب همبستگی بزرگتری استفاده میکنند دارای اعتبار بالاتری هستند.

اگر ضرایب همبستگی زیاد باشد مدیر و مدل با هم در توافق بیشتری خواهند بود و مدیر بسیاری از نتایج را از قبل می تواند پیش بینی کند.

اگر ضرایب همبستگی کوچک باشد، باید در نظر داشت که عوامل دیگری مطرح اند و مدل آنها را بحساب نیاورده است.

انتظار ما از مدل این است که آینده را به نحو مطلوب تری پیش بینی کند.

برای انجام این منظور بهتر آنست که مدل مستقل از تصمیمات مدیر و به موازات آن برنامه تولیدی آینده را طرح ریزی کند.

این عمل باید برای ۶ ماه تا یکسال امتحان شود. پس از آن یک بررسی هزینه بین تصمیمات مدیر و مدل صورت پذیرد. مسلم است که مدیر هر کدام از آنها که بهتر بود برای ادامه کار می پذیرد.

برای درک بیشتر این روش اجازه بدهید که به مثال زیر متوسل شویم. تصور کنید که از سیاست مدیریت در حال حاضر دریافته باشیم که در تصمیم در هر ماه گرفته می شود.

یک تصمیم سطح نیروی انسانی را مشخص میکند و دیگری مقدار محصولی را که باید تولید شود معلوم می نماید.

عوامل مورد نظر سطح نیروی انسانی در ماه قبل، تعذیل سطح موجودی به حدود ذخیره احتیاطی از قبل تعیین شده و پیش بینی تقاضا برای سه ماه آینده باشد.

این تحلیل دو مدل را پیشنهاد می کند:

  • مدل تعیین کننده سطح نیروی انسانی
  • مدل تعیین کننده سطح تولید

ابتدا مدل تعیین کننده سطح نیروی انسانی را در نظر بگیرید که تابعی از تقاضا، عدم تعادل

که در آن به سرعت تولید در پریود t است.

یکی از فرم های ممکن این تابع به صورت زیر است:

Wt=F(Dt, I*, It-1, Wt-1)

که در آن:

=Wtسطح نیروی انسانی در دوره t

Dt= Ft= تقاضای پیش بینی شده در دوره T

I* = سطح موجودی مورد نظر

=I t-1موجودی واقعی در پایان دوره t

یک فرم این تابع که توسط Bowman پیشنهاد شده به صورت زیر است:

Wt= a0+ a1 wt-1+ a2[ I*- It-1]+a3 f1

که در آن و ضرایب مدیریتی است که باید تعیین شوند.

ضریب  a1به نمایشگر آنست که چه مقدار از تغییرات سطح نیروی انسانی در گذشته توسط سطح نیروی انسانی دوره قبل قابل توجیه است. به عبارت دیگر a1نشان میدهد که مدیر برای تصمیم گیری در تعیین سطح نیروی انسانی در دوره فعلی سطح نیروی انسانی دوره قبل را در نظر می گیرد.

به همین ترتیب a2 مبین سهم تغییر سطح موجودی از سطح مورد نظر در تصمیم گیری است.

بالاخره  a3شاخص سهم تقاضا در تعیین نیروی انسانی است.

پارامتر a0 توسط مدل برگشت به عنوان نقطه آغازی تعیین می شود.

درباره ی مدل دوم

حال مدل دوم را در نظر بگیرید که در آن سرعت تولید در دوره ی t  تابعی از سطح نیروی انسانی در دورهt ، تغییرات موجودی از سطح تعیین شده و تقاضای پیش بینی شده باشد.

در این حالت اگر تصور کنید که تقاضای سه دوره قبل مورد توجه باشد، تابع تعیین کننده سرعت تولید، به صورت زیر خواهد بود:

Pt=g(Wt, i*, It-1, Dt, Dt+1, Dt+2)

که در آن Pt ، سرعت تولید در دوره t است.

یکی از فرم های ممکن این دوره به صورت زیر است:

Pt= β۰ + β۱ wt + β۲(I*-I t-1)+β۳

که در آن β ضریب مدیریت است و مانند α در معادله های فوق محاسبه می شود.

یک سؤال بسیار مهم این است که این دو مدل از کجا آمده اند؟ این مدل ها به خاطر ابتکاری بودن ساختگی هستند. برای ملاحظه شکل های دیگر به مقاله Gordern و Bowman مراجعه کنید و با خودتان یک فرم دیگری بسازید.

محدودیت های روش تجربی در سیستم برنامه ریزی تولید:

روش تجربی در عین ساده بودن دارای محدودیت های زیادی است.

یکی از نکات قابل ذکر این است که این روش فقط عواملی را در نظر میگیرد که در زمان جمع آوری اطلاعات به نظر مهم رسیده اند، حال اگر موقعیت عوض شود تکلیف چیست؟

به عنوان مثال تصور کنید که به سبب تغییر شرایط اقتصادی محدودیت نیروی انسانی باید مد نظر قرار گیرد و یا اینکه یک قرارداد جدید نسبت هزینه نیروی انسانی به موجودی را عوض نماید.

در چنین مواقعی به علت اینکه مدیران از مدل استفاده میکنند و درک ذهنی خود را نمی توانند اعمال نمایند، مدل برای انعکاس شرایط جدید قابل تغییر نیست. بنابراین مفروضاتی هم جهت تعیین ضرایب جدید موجود نخواهد بود.

بنابراین با توجه به این محدودیت ها، از روش تجربی نباید کورکورانه استفاده کرد. شاید عاقلانه تر باشد که از این روش به عنوان یک گزینه در فرآیند تصمیم گیری مدیریت استفاده شود.

در چنین مواقعی در عین حال که مدل برای ایجاد سازگاری درگیر است مدیر برای فرموله کردن برنامه ادغامی خود دامنه وسیع تری را مورد نظر قرار می دهد.

روش هشتم: برنامه ریزی پارامتری

در این قسمت می خواهیم یک روش مکاشفه ای ابتکاری دیگری ارائه دهیم که در آن هیچ گونه محدودیتی بر روی تابع هزینه قائل نیست.

این مدل کلی تحت عنوان “برنامه ریزی پارامتری در سیستم برنامه ریزی تولید” نام دارد. این مدل از روش تجسس به کمک کامپیوتر استفاده میکند و در نتیجه ممکن است حل بهینه را به دست نیاورد.

همانند روش تجربی دو تابع برای محاسبه سطح نیروی انسانی و سرعت تولید برحسب چهار پارامتر در این روش محاسبه می گردد.

به هر یک از چهار پارامتر می تواند مقادیری بین صفر و یک اختصاص یابد. ایده اصلی این روش بر آن است که مقادیر مختلفی را به پارامترها نسبت دهد و هر بار یک تصمیمی را بدست آورد. سپس براساس تصمیم های بدست آمده و تابع هزینه، کل هزینه تصمیم گیری مربوطه را نیز یادداشت نماید.

در پایان با مقایسه هزینه ها بهترین تصمیم استخراج شده را اتخاذ نماید. لذا در این روش چون این امکان وجود ندارد که تمام مقادیر ممکنه پارامترها را تست نمود، پس تصمیم اتخاذ شده لزوما بهینه نخواهد بود. ولی باید در نظر داشت که حل بدست آمده در این روش خیلی از حل بهینه دور نخواهد بود. خصوصا اینکه اگر تابع هزینه دارای مینیمم مطلق باشد، حل این روش بسیار قابل اعتماد هم خواهد بود.

در این روش باید تابعی برای عوامل زیر را بدست آورد:

  • سطح نیروی انسانی
  • سطح تولید
  • هزینه واقعی.

ابتدا تابع تعیین کننده سطح نیروی انسانی را در نظر بگیرید.

اصولا در این مورد انتظار منطقی ما بر این است که سطح نیروی انسانی دوره t برابر سطح نیروی انسانی پایان دوره قبل بعلاوه نسبتی از تغییرات سطح نیروی انسانی ایده آل و دوره قبل باشد.

یعنی:

W = Wi-1 + A(W* – W-1)

که در آن :

=Wt  سطح نیروی انسانی دوره t

=W* سطح نیروی انسانی ایدآل

) ۰≤A≤۱) پارامتری است که باید مقدار آن معلوم شود. =A

 

کاربرد برنامه ریزی خطی در سیستم

از بین مدل های بهینه سازی، مدل برنامه ریزی خطی از جمله مدل هایی است که بیشترین کاربرد را در سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی على الخصوص در خطوط تولید ادغامی بویژه در خطوط تولید پیوسته و خطوط تولید انبوه نشان داده است.

با استفاده از روش های مکاشفه ای قسمت قبل به سؤالاتی از قبیل سوالات زیر به طور جداگانه می توان پاسخ داد:

  • در چه سطحی باید از موجودی جهت مقابله با نوسان تقاضا در ۱۲ تا ۱۸ ماه آینده استفاده نمود.
  • چگونه این نوسان تقاضا را از طریق تغییر در سطح نیروی انسانی جبران کنیم.
  • چگونه یک نیروی انسانی متعادلی بوجود آورد، و این نوسانات را به توسط تغییر سطح فعالیت ها از طریق تغییر ساعات کار جبران کنیم.
  • چگونه با ایجاد یک سطح نیروی انسانی نسبتا متعادل نوسانات تقاضا را از طریق قرارداد جنبی جبران کنیم.
  • اصلا تمام تقاضاها را برآورده نسازیم و فقط قسمتی از آنرا که قادریم در حال حاضر جبران نموده و کسری ها را پس از پرداخت جریمه تأمین نماییم.

بسیاری از اوقات به کارگیری هر یک از این استراتژی ها به تنهایی به اندازه ترکیبی از آنها کارساز نیست.

مدل برنامه ریزی خطی از جمله مدل هایی است که نه تنها قادر است ترکیبی از روشهای فوق را در آن واحد در بر گیرد .

بلکه این توانایی را هم دارد که محدودیت های اضافی زیر را هم در آن واحد در نظر داشته باشد :

محدودیت های اضافی

  • حد بالا و پایین برای تولید و موجودی.
  • محدودیت های مربوط به تعداد کارگرانی که می توان در هر دوره استخدام و یا اخراج نمود.
  • عدم کارآیی به سبب اضافه کاری.
  • عدم کارایی مربوط به کارگران تازه استخدام در دوره های اول و دوم و دوره های آتی.
  • هزینه های استخدام و اخراج که ممکن است تابعی از تعداد کارگران استخدام شده و با اخراجی باشد.
  • درصد غیبت کارگران.
  • ماکزیمم اوقات اضافه کاری.
  • کم کردن ساعات کار اوقات معمولی در هفته به علت کمبود تقاضا
  • قرارداد جنبی

اجرای بی چون و چرای یک راه حل

جالب تر از همه این است، که توسط مدل برنامه ریزی خط پس از بدست آوردن حل بهینه می توان به سئوالاتی از قبیل “چه خواهد شد اگر” نیز پاسخ داد.

چون غالبا اجرای بی چون و چرای یک راه حل برای مدیر میسر نیست لذا مدیر باید قادر باشد که در مقابل تغییراتی که در آینده پیدا خواهد شد عکس العمل نشان دهد.

این عمل توسط تجزیه و تحلیل حساسیت پس از بدست آوردن حل بهینه امکان پذیر است.

فقط ضعفی که برای مدل های برنامه ریزی خطی می توان بیان کرد این است که تقاضاها باید مفروض و داده شده تلقی گردد و هزینه ها نیز خطی باشند.

عدم خطی بودن هزینه منجر به حلی خواهد شد که حتی از جواب های مکاشفهای هم بدتر است و ما این ضعف را در آخرین مثال این قسمت نشان داده ایم.

لازم به ذکر است که چون برنامه فرعی مدل برنامه ریزی خطی حتی برای کامپیوترهای کوچک هم آماده و در دسترس است، لذا مدل برنامه ریزی خطی از دو جنبه زیر در حل مسائل سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی مورد توجه است:

  • در مواردی که ضعف های اشاره شده در فوق جدی نباشد، خود به عنوان قویترین راه حل مورد استفاده خواهد بود.
  • به علت سهل الوصول بودن و قدرت عمل آن به عنوان تقریبی از مدلهای بهینه سازی پیچیده تحقیق درعملیات و با واسطه ساده تر کردن آنها و تجزیه آن مدلها به مدلهای کوچکتر مورد استفاده خواهد بود.

در این بخش به ارابه مدل های خطی می پردازیم که در رابطه با مسائل تولید ترکیبی، انتخاب روش تولید، امتزاج، تولید چند مرحله ای، تقلیل ضایعات در برش و بالاخره مدل های برنامه ریزی خطی در تولید ادغامی هستند و در مورد هر یک از آنها مثالی همراه با حل کامپیوتری و تحلیل جواب اقدام خواهیم نمود.

تعریف مدیر و کارگر در سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی

مسئله سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی، بسیاری از وجوه و مراکز سود دهی کارخانه را تحت تأثیر قرار می دهد. تصمیمات مدیر تولید ممکن است باب طبع قسمت بازاریابی و همچنین امور مالی کارخانه نباشد. از این رو، وظیفه اصلی تصمیم گیری باید بر عهده مدیر عامل کارخانه باشد که کارش در واقع هدایت امور مختلف، من جلمه بازاریابی و تولید و امور مالی است.

مدیر عامل نباید درگیر مسائل جزئی باشد بلکه باید مدیر تولید را در زمینه وظایف او از جمله موارد ذیل، هدایت و ارشاد نماید:

  • اجراء تعهدهای نقل و انتقال کالا و مواد اولیه کارخانه
  • کنترل هزینه های تولید در دامنه بودجه تعیین شده
  • نگهداشتن سطح موجودی با یک رویه تثبیت شده

در داخل محدوده فوق مدیر تولید مخیر است که به وظایف مربوط به ارایه برنامه تولید ادغامی بپردازد.

واضح است که تصمیمات عمده ای چون افزایش و یا کاهش ظرفیت تولیدی کارخانه مانند افزایش یک شیفت اضافی، باید با موافقت مدیر عامل باشد؛ لذا عبارت “مدیر” یا “تصمیم گیرنده” در سطح دپارتمان های تولیدی کارخانه به مدیر تولید اطلاق می گردد.

تمام تصمیم گیری های مربوط به برنامه تولید ادغامی که توسط این مدیر گرفته می شود، باید با اطلاع و موافقت مدیر عامل باشد.

این کار وظیفه نهایی تأسیس فعالیت های مختلف کارخانجات را تحت نظارت و هدایت خود به عهده دارد.

عبارت “نیروی انسانی”، “کارگر”، “تولید کننده” و به طور کلی کارکنان و سایر عباراتی که در رابطه با فعالیت های تولیدی باشد، به عنوان نیروی انسانی در این مقاله به کار رفته است.

واحد آن نیز “نفر – ساعت” است. این عبارت شامل نیروی انسانی مستقیم و همچنین سایر مستخدمین تولید میگردد که حتی ممکن است نیروی انسانی غیر مستقیم مورد نیاز جهت تولید کالا باشد.

ولی کل نیروی انسانی لازم جهت تولید هر واحد محصول به صورت مضربی از نیروی انسانی مستقیم و غیرمستقیم قابل توجیه است

اقدامات یک مدیر در ساختار سیستم برنامه ریزی تولید

در حل مسائل سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی اقدامات مدیر جهت مقابله با نوسانات تقاضا به صورت زیر خلاصه میگردد:

  • تغییر سطح نیروی انسانی به جای تغییر موجودی
  • متوسل شدن به قرارداد جنبی
  • تغییر سطح رضایت مشتری
  • اعمال نظر در قیمت و تقسیم بندی کالا و خدمات به منظور تغییر در روند تقاضا
  • تغییر تکنولوژی در سطح محدود
  • کاربرد مدل های کمی

ضمنا باید توجه داشته باشیم که هر یک از اقدامات فوق به تنهایی ممکن است پاسخگوی مشکل یک مدیر نباشد و برحسب طبیعت محصول کارخانه، مدیر ممکن است متوسل به ترکیبی از اقدامات فوق گردد.

به عنوان مثال کارخانجاتی را در نظر بگیرید که محصولات عمده به صورت سفارشی تولید میکنند و برای محصولات این کارخانجات مشتری ها در لیست انتظار باشند.

مسلم است که این کارخانجات موجودی عمده ندارند و در نتیجه اقدام کاهش موجودی جهت ارضاء افزایش تقاضاها برای مدیر میسر نخواهد بود.

اگر هم مدیران، مشتریان جدید را بیش از حد در لیست انتظار نگهدارند ممکن است بازار رقابت باعث کاهش مشتری در آتیه گردد.

لذا در چنین موقعیتی مدیران مجبور خواهند شد که ظرفیت تولیدی خود را با افزایش نیروی انسانی، تغییر تکنولوژی در سطح معقول و حساب شده و با تنظیم قرارداد جنبی در زمان افزایش بیش از حد تقاضا فزونی بخشند.

حال به توضیح هر یک از اقدامات فوق می پردازیم :

تغییر سطح نیروی انسانی به جای تغییر در موجودی

در مقابله با تغییر سطح سفارشات در طول دوره برنامه ریزی، مدیر سه استراتژی خاص زیر را در رابطه با تغییر منابع انسانی در مقابل سفارشات عقب افتاده و یا تغییر منابع انسانی در رابطه با تغییر موجودی به شرح زیر در اختیار دارد:

استراتژی ارضاء تقاضا

مدیر ممکن است سرعت تولید را با استخدام و اخراج نیروی انسانی جهت برآوردن تقاضا در هر دوره تنظیم کند.

این روش “استراتژی ارضاء تقاضا” نام دارد که در آن سعی بر داشتن حداقل سطح موجودی است.

اگر چه این سیاست عموما به خاطر اثر منفی بر روی کارگران عادی سیاست خوبی به حساب نمی آید ولی برای کارخانجاتی که به کارگران فصلی دسترسی دارند در زمان حداکثر تقاضا روش معقولی است.

در بسیاری از اوقات، گسترش نیروی انسانی متضمن هزینه آموزش و پایین آوردن متوسط بهره وری به طور موقت است.

بعلاوه تقلیل در سطح نیروی انسانی باعث تضعیف روحیه کارگران باقی مانده میگردد.

بهره وری این کارگران از ترس دچار شدن به سرنوشت کارگران اخراجی روز به روز کاهش پیدا می کند، مضاف بر اینکه ممکن است باعث برخوردهایی با مدیریت نیز بشود.

لذا این عمل باعث افزایش هزینه نیروی انسانی و در نتیجه کاهش سود کلی کارخانه می شود.

بنابراین کوشش در تطبیق تقاضا با نیروی انسانی و مینیمم کردن موجودی باعث کاهش بهره وری و افزایش هزینه استخدام و اخراج می گردد.

تثبیت نیروی انسانی، تغییر اوقات کار

مدیر ممکن است سطح نیروی انسانی را ثابت نگه داشته و با کم کردن ساعات کار و یا از طریق اضافه کاری سرعت تولید را آن چنان تغییر دهد که از عهده تقاضاها برآید.

نوسانات تقاضا را با کار کردن اضافه کاری در دوره هایی که تفاضا حداکثر است و همچنین کم کردن ساعات کار و تعطیلی کارخانه در بعضی از روزها برای دوره هایی که تقاضا کم است، می توان تعدیل کرد.

از تغییر نیروی انسانی زود به زود باید اجتناب شود. این استراتژی ممکن است بهتر از تغییرات پیوسته در سطح نیروی انسانی باشد که باعث تضعیف روحیه کارگران و کاهش بهره وری و نیز افزایش هزینه های بی مورد براثر برخوردهای کارگری است ولی همواره چنین سیاستی میسر نیست. به عنوان مثال می توان گفت که اگر طول دوره اضافه کاری طولانی گردد بهره وری کاهش پیدا نموده و در نتیجه برگشت بازده سرمایه تنزل پیدا خواهد نمود.

در دوره هایی که تقاضا کم است، کارخانه شدید مواجه با هزینه های مربوط به زمان بیکاری کارگران خواهد بود.

کم کردن طول هفته کاری تمام کارگران برای مدیریت ایده آل است ولی این سیاست محدودیت زمانی دارد و برای طویل المدت قابل اجرا نیست

استراتژی تثبیت سرعت تولید

مدیر ممکن است سطح نیروی انسانی و سرعت تولید را ثابت نگهدارد و موجودی را آزاد بگذارد که دارای نوسان باشد. این روش را تثبیت سرعت تولید نامند.

روش تثبیت سرعت تولید خاص کارخانجاتی است که محصولات جا افتاده در جامعه دارند و مشتری های آنها نیز تقریبا شناخته شده اند و در نتیجه مخاطره کهنه شدن کالا و تغییر مدل آنها در بازار بسیار کم است.

برای بسیاری از کارخانجات این روش، در دوره هایی که تقاضا کم است موجودی زیادی را انباشته خواهد نمود.

انباشته شدن موجودی هم منجر به داشتن امکانات نگهداری وسیعتر و همچنین راکد نگهداشتن مبالغ بسیار زیادی از سرمایه است.

نتیجتا ازدیاد موجودی باعث افزایش کل دارایی و در نتیجه کاهش نرخ برگشت سرمایه می شود.

لذا اگر دوره کسادی بازار برای محصولات این کارخانجات طولانی شود باید در روش تثبیت سرعت تولید تغییر شکل داده شود و یا از آن اجتناب گردد.

برعکس، در دوره رونق بازار تغییرات پی در پی و ممتد در موجودی و سفارشات عقب افتاده، به کارگیری این استراتژی ممکن است سبب مشکلاتی شود.

مشکلات احتمالی

  • افزایش زمان تغییر در سرعت تولید
  • کم شدن جلب رضایت مشتری
  • از دست دادن فرصت های فروش
  • آماده سازی جو جهت ورود رقیب جدید

سود عملیات تولید چون به عنوان درصدی از فروش است ممکن است متأثر نشود ولی گردش دارایی حتما براثر کم شدن سود کوچک خواهد شد.

زیرا مخرج کسر آن، مقدار ثابت کل دارایی است که مستقل از فروش است و در نتیجه برگشت سرمایه حتمأ کاهش پیدا خواهد نمود.

متوسل شدن به قرارداد جنبی

در دوره های رونق بازار مدیر ممکن است به منظور التیام دادن به تب حداکثر تقاضا به قرارداد جنبی متوسل شود و قسمتی از کالاهای نیمه ساخته را از کارخانجات دیگر و یا از بازار آزاد بخرد و از تغییر در سطح نیروی انسانی اجتناب ورزد.

این استراتژی از مشکلات مدیر در زمینه تغییر سطح نیروی انسانی و همچنین موجودی می کاهد.

ولی روش قرارداد جنبی هیچ وقت بدون هزینه های مازاد وابسته بود نیست.

از آنجایی که اقلام تهیه شده از طریق قرارداد جنبی گرانتر از ساخت همان اقلام در کارخانه مورد نظر است، لذا سود کمتری نصیب این کارخانه خواهد شد، مگر اینکه از فرصت رونق بازار استفاده کرده و بر قیمت کالای خود بیفزاید.

مدیران غالبأ کنترل کمتری بر کیفیت کالاهای تهیه شده از این روش و زمان تحویل آن دارند.

به همین دلایل، مدیران سعی بر آن دارند که از روش قرارداد جنبی بطور ممتد استفاده نکنند و بر حسب مورد و به حکم ضرورت بدان متوسل شوند.

وقتی هم به حکم اجبار باید از این روش استفاده کنند، آنهایی را انتخاب خواهند نمود که مورد اعتمادشان باشند و از قبل نشان داده باشند که کارشان دقیق و راغب به انجام کار درست از طریق قرارداد جنبی هستند.

تغییر سطح رضایت مشتری 

عبارت “جلب رضایت مشتری” هم به امکانات فعلی کارخانه در رابطه با اجراء تعهدات خود و هم به برآورده نمودن به موقع تقاضای مشتریان در آینده ارتباط پیدا می کند.

وقتی که کارخانه در حد ماکزیمم ظرفیت و یا نزدیک به آن در حال کار است، هرگونه افزایش تقاضا منجر به ازدیاد سفارشات عقب افتاده و یا کاهش موجودی کالای ساخته شده و یا از دست دادن فرصت فروش خواهد شد.

مدیر یا باید با تغییر سطح سفارشات عقب افتاده (موجودی کالای ساخته شده)، افزایش و یا کاهش تقاضا را جبران کند و یا این که ظرفیت تولیدی کارخانه را بالا ببرد.

با افزایش سفارش مشتریان، مدیر باید در دو زمینه زیر جرح و تعدیل بوجود آورد:

  • هزینه افزایش ظرفیت تولید کارخانه
  • امکان کاهش مشتری به علت عدم جلب رضایت مشتری

افزایش ظرفیت سبب ازدیاد دارایی ثابت می شود.

لذا برای ثابت ماندن برگشت سرمایه لازم خواهد بود که فروش افزایش پیدا کند.

لذا مقدار افزایش فروش نسبت به افزایش دارایی در این اقدام باید کاملا حساب شده و دقیقه پیش بینی شده باشد.

با فرض کم شدن سرعت سفارش، مدیر باید هزینه بیکار کردن عده ای از کارکنان را با هزینه ازدیاد موجودی کارخانه مقایسه کند.

به عبارت دیگر، چون با کم شدن سرعت سفارش، فروش کم می شود و فروش در این زمینه موثر است، لذا مدیر باید هم به فکر کاهش گردش دارایی در نیمه بالا و هم افزایش سود عملیاتی با کم کردن هزینه کارگری باشد.

اعمال نظر در قیمت و تقسیم بندی کالا و خدمات به منظور تغییر در روند تقاضا

چون نوسان تقاضا دلیل اصلی تغییر در نیروی انسانی است، لذا یک راه حل اصولی در سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی اعمال نظر در تقاضا است.

شرکت های تلفن و شرکت های هواپیمایی، سازمان های شناخته شده ای هستند که با تقسیم بندی خدمات خود با نرخ های متفاوت برای روز و شب و همچنین ایام هفته و آخر هفته توانسته اند تقاضاهای خود را خوب تقسیم نمایند.

در صنعت، روند تقاضا معمولا به راحتی قابل پیش بینی نیست و تصمیم گیران در سطح کارخانه نیز دارای قدرت تعیین قیمت نیستند.

هر چند که افزایش قیمت کالا باعث کم شدن سفارشات عقب افتاده و کاهش در قیمت کالا نیز سبب حراج موجودی اضافی کارخانه می شود، ولی استفاده از این استراتژی در صنعت کمتر اتفاق می افتند.

تغییر تکنولوژی در سطح محدود

مسئله افزایش ظرفیت و تغییر تکنولوژی به طور عمده خارج از اختیارات یک مدیر تولید آن هم برای یک دوره برنامه ریزی میان مدت است.

منظور از عنوان تغییر تکنولوژی این است که مدیر ضمن استفاده بهینه از امکانات موجود باید در نظر داشته باشد که در دنیای صنعت چه می گذرد و چه امکانات و تجهیزات جدیدی به بازار عرضه شده است. خصوصا در دوره هایی که کارخانه با رونق بازار مواجه می شود و در نتیجه در حد ماکزیمم ظرفیت در حال کار است.

اقدام دیگر مدیر جهت جلب رضایت مشتریان آتی این خواهد بود که به فکر خرید تجهیزات تولیدی

پیشرفته تری باشد که بدون نیاز به تغییرات شدید در نیروی انسانی تغییرات زیادی را در تولید باعث گردد. از محاسن بارز این اقدام این است که کارخانه هیچ وقت فرسوده و قدیمی باقی نبوده بلکه به صورت گام به گام، مدرن و پیشرفته خواهد شد.

کاربرد مدل های کمی سیستم

اگر هر یک از اقدامات مشروحه فوق به تنهایی پاسخگوی مشکل یک مدیر باشد، به علت محدود بودن عوامل و پارامترها و اثر متقابل بین آنها مدیر می تواند به راحتی از آنها استفاده کند.

در ادامه مقاله حاضر، موارد استفاده این روش ها را برای مسائل واقعی تحت عنوان “کاربرد مدل های مکاشفه ای” مطرح خواهیم کرد.

ولی اگر عوامل و پارامترها به قدری زیاد باشند که حسابهای سرانگشتی پاسخگوی مشکل مدیر نباشد، در آن صورت مدیر مجبور خواهد بود که از مدل های کمی برای حل مسائل به طور همزمان استفاده کند.

مدل های کمی قابل استفاده در سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی همانا کاربرد مدلهای تحقیق در عملیات در حل مسائل مدیریت تولید هستند.

تحقیق در عملیات خود به عنوان کاربرد روشهای علمی در حل مسائل تصمیم گیری تعریف می گردد.

عصاره تحقیق در عملیات نیز عبارت از کاربرد مدل های ریاضی در توضیح و تشریح مسئله، سپس حل و تجزیه و تحلیل مدل جهت تعیین تصمیم با رویه، بهینه می باشد.

بیشینه کردن سود عملیات تولیدی

مدل های کمی سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی، غالبا مدلهای بهینه سازی هستند که در آن هدف بیشینه کردن سود عملیات تولیدی و با کمینه کردن هزینه های استخدام، اخراج، تولید و نگهداری و یا کسری کالا و همچنین تهیه کالا به صورت قرارداد جنبی است به طوری که محدودیت هایی از قبیل بودجه، برآورده نمودن به موقع تقاضا، ظرفیت ماشین آلات و نیروی انسانی و آموزش و غیره برآورده گردد.

مدل بندی ریاضی اجازه خواهد داد که مشکلات و مجهولات مربوط به مسئله تصمیم گیری در غالب یک چارچوب ریاضی منطقی ریخته شود به طوری که این مدل قابل حل بوده و بعلاوه هر تغییر در آن قابل اعمال باشد.

این قدرت عمل ممکن است به مدیر اجازه دهد که مسئله خود را به صورتی مؤثرتر و کارا تر حل کند.

روش های حل مسائل مدیریت از طریق مدل های کمی نه تنها راه حل بهینه را برای وضعیت فعلی به مدیران نشان خواهد داد بلکه به آنان کمک خواهد نمود که به سؤالاتی از قبیل “ چه خواهد شد اگر …  نیز پاسخ گویند.

حال آنکه پاسخ این گونه سؤالات از طریق تجربی و عملی ممکن است هزینه زا و در بسیاری از موارد نیز غیر ممکن باشد.

همان طوری که در فوق در رابطه با نقاط ضعف مدل های کمی سخن گفتیم، خوشبختانه حل یک مدل کمی سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی وحی منزل نیست.

بلکه فقط به عنوان یک راه حل آغازی برای مسائل مدیریت تلقی می شود و در نتیجه تلفیق این حال با سیاست های مدیریت و همچنین تجربه و ابتکار عمل مدیر منجر به تصمیم نهایی خواهد شد.

مطالب ذکر شده در مقاله پیش رو، در رابطه با کاربرد مدل های کمی در سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی است که از ساده ترین مدل ها، یعنی برنامه ریزی خطی شروع شده و در نهایت به مدل های پیشرفته چون برنامه ریزی سلسله مراتبی ختم می شود.

سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی

 

هزینه ها در سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی

قبل از اینکه یک برنامه تولید ادغامی ریخته شود، هزینه های مربوط به تولید باید محاسبه گردند. این هزینه ها عموما عبارتند از :

  • هزینه نگهداری کالا از یک دوره به دوره دیگر
  • هزینه تغییر سرعت تولید که شامل هزینه های استخدام، اخراج نیروی انسانی و همچنین هزینه های اضافه

کاری می شود.

  • هزینه های قرارداد جنبی در صورت وجود.

بیشتر اوقات این هزینه ها به طور دقیق و نقطه ای قابل محاسبه نبوده بلکه باید تخمین زده شوند. ابتدا هزینه نگهداری را مورد توجه قرار دهید.

سهم عمده این هزینه مربوط به سرمایه راکدی است که معادل قیمت این موجودی است.

باید یک نرخ برگشت برای این سرمایه در نظر گرفته شود که اگر پول آن صرف کار تولیدی دیگری می شد وجه برگشتی داشت.

سهم عمده دیگر هزینه نگهداری مربوط به هزینه تملک است.

این هزینه شامل موارد زیر است:

  • مالیات
  • بیمه
  • کهنه و از مد افتاده (در صورت مصداق)
  • فاسد شدن
  • دستبردهای جزئی
  • ثبت اسناد و مدارک
  • هزینه های نیروی انسانی

نوع دیگری از هزینه نگهداری مربوط به هزینه امکانات و تجهیزات نگهداری کالا است. این بخش از هزینه ممکن است خود شامل این موارد باشند:

  • مالیات دارایی
  • بیمه
  • استهلاک
  • اجاره، تعمیر و نگهداری
  • هزینه های پرسنلی

هزینه های استخدام یک کارگر جدید نیز ممکن است به شرح زیر باشد:

  • هزینه معاینات پزشکی، عکسبرداری و آزمایشگاه
  • هزینه های آشنایی با محیط کار (معادل نصف روز)
  • هزینه های تهیه وسائل ایمنی کارگر جدید.
  • هزینه غیر بهره ور بودن دوره آموزش (۲ تا ۴ روز)
  • هزینه غیر بهره ور بودن تعلیم دهندگان
  • هزینه انجام امور اداری

هزینه های اخراج مانند هزینه های فوق پیچیده نیست.

این هزینه شامل هزینه باز خرید کارگران و همچنین اثرات روانی آن بر روی کارگران اخراجی است که در روزهای آخر اخراج دل به کار نمی دهند و غیربهره ور کار میکنند.

همچنین اثر روانی آن بر روی سایر کارگران که می ترسند به سرنوشت کارگران اخراجی دچار گردند.

این هزینه ها با برنامه های تولید آلترناتیو تغییر میکنند و به عنوان هزینه های مازاد تلقی می گردند.

هزینه های مربوط به تولید که با برنامه های تولیدی آلترناتیو تغییر نمی کنند مربوط به تصمیم گیری در نیروی انسانی نیستند.

مدیران غالبا این هزینه های مازاد را برای تغییر سطح فعالیت ها از سطح فعلی شان تخمین می زنند و در نتیجه موجودی های فصلی کالای ساخته شده را تنظیم می نمایند به طوری که برنامه تولید و موجودی آنها با مینیمم هزینه مازاد طرح ریزی گردد.

در عمل بعضی از هزینه ها با تغییرات جزئی در سطح موجودی و تغییر در سرعت تولید ممکن است تغییر محسوسی نکنند ولی برای موارد دیگر ممکن است این تغییرات محسوس باشد. لذا تخمین هزینه های مازاد در مدیریت تولید خود معمای دیگری است.

نمایش سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی

مشکل ترین مسئله سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی تشکیل چارچوب تحلیلی آلترناتیوهای برنامه ادغامی است.

مدیریت به طور اعم و مدیریت تولید به طور اخص، برآنند که از امکانات فعلی کارخانه جهت برطرف نمودن تقاضاهای پیش بینی شده حداکثر استفاده را بنمایند.

به همین منظور مدیریت ممکن است یک روش اقتصادی جهت ارایه آلترناتیوهای تولید و نگهداری برحسب امکانات تولید با توجه به هزینه ها انتخاب کند.

یک سیستم عملیاتی، مواد اولیه، نیروی انسانی و سایر منابع موجود در یک سازمان را به منظور اخذ کالا یا خدمات بخصوصی با یکدیگر بطور توام بکار می گیرد.

یک واحد از فعالیت که بین تمام کالا یا خدمات مشترک است و از سیستم جریان می یابد باید به عنوان پایه انتخاب، به منابع مولد اختصاص داده شود.

این واحد ممکن است معیار فیزیکی اندازه گیری کالا و یا خدمات (مانند کیلوگرم، لیتر یا قطعه) باشد و با ورودی مولد (مانند ماشین – ساعت، نفر – ساعت و یا معادل آن و نیز مواد خام) باشد.

برازندگی برنامه تولید و موجودی می تواند از نقطه نظرهای زیر مورد نظر باشد:

  • قدرت تدارک کالا و خدمات خواسته شده
  • حد بیشینه کردن سود با کمینه کردن هزینه ها و در نتیجه اثرات آنها بر روی ترازنامه.

بیشتر اوقات این دو معیار موفقیت، مدیر را از دو جنبه مخالف تحت فشار قرار می دهند.

به عنوان مثال، داشتن موجودی، کارخانه را از نظر نیروی انسانی در وضعیت تعادلی قرار می دهد به طوری که از ظرفیت ها به طور منطقی استفاده می کنند و نیز سرویس قابل قبولی نیز به مشتریان کارخانه می دهد.

ولی این جلب رضایت مشتری مسئله خواباندن بسیاری از سرمایه کارخانه به صورت موجودی است. از این رو مدیریت مجبور است که یک تعادلی بین میزان قابل دسترس بودن موجودی و نیز هزینه نگهداری آن در طول دوره برنامه ریزی بوجود آورد.

سطح نیروی انسانی نیز باید طرح ریزی و کنترل گردد و براساس سطح فعالیت و هزینه های انتظاری، سطح نیروی انسانی در طول دوره برنامه ریزی پیش بینی می گردد.

آن سطح نیروی انسانی، ابتدا انتخاب شده و آموزش داده می شود که کالا و سرویس خوبی ارائه داده شود.

اگر مدیر سطح تقاضا را در آینده تشخیص نداده باشد چگونه خواهد دانست که چه تعدادی از کارگران باید بیکار شوند و یا این که باید طول هفته کاری کوتاهتر گردد؟

گرچه هم از نظر روانی و هم از نظر بهره وری و هم از نظر قانون کار همه خوشحال خواهند بود که کارخانه دارای یک سیاست پایدار نیروی انسانی و استخدامی باشد، ولی هیچ کارخانه ای نخواهد توانست که یک دوره طولانی بیکاری کارگران را بر اثر کمبود تقاضا تحمل کند.

مدل های مکاشفه ای در برنامه ریزی تولید ادغامی

در قسمت های فوق، با مسائل سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی در حالت کلی آشنا شدیم و در آنجا دریافتیم که مدیر برای ارائه یک برنامه تولیدی میان مدت ۳ تا ۱۸ ماهه با چه مشکلات عدیده ای مواجه است. برای یک تقاضای پیش بینی شده و ظرفیت ماشین آلات داده شده، مدیریت باید بتواند سطح نیروی انسانی و موجودی و میزان قرارداد جنبی هر دوره را مشخص سازد. حال اگر بهره گیری بهینه از امکانات فعلی کارخانه جهت برطرف نمودن تقاضای پیش بینی شده مد نظر نباشد، مدیریت می تواند از یک روش اقتصادی سرانگشتی جهت حل مسئله سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی خود استفاده کنند. ما نیز در این قسمت قصد داریم چندین روش مکاشفه ای (راه حل منطقی غیر بهینه) را برای سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی در حالت کلی و نیز کاربرد آنها را در دو کارخانه مختلف عرضه کنیم.

ولی برای درک بهتر موضوع، قبل از شروع بررسی این موارد خاص ترجیح می دهیم که با تعاریف کلی زیر که در حقیقت پایه و اساس درک مفاهیم سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی را تشکیل می دهد، آشنا شویم.

نواع خطوط تولید را می توان در چهار دسته عمده زیر تقسیم بندی نمود:

فرآیند تولید پیوسته

  • نمونه این دسته تولید صنایعی هستند که محصول را به طور پیوسته تولید می کنند.

ماشین ها طوری طراحی شده اند که فقط یک با تعداد قلیلی محصول مشابه تولید میکنند و تغییر خط تولید هم بسیار گران بوده و به ندرت صورت می پذیرد.

صنایعی که دارای تولید پیوسته هستند عبارتند از: کاغذسازی، سیمان، ورقه های فولادی و آلومینیومی و صنایع شیمیایی

تولید انبوه قطعات منفک

  • تولید عظیمی که در طول یک دوره طولانی انجام پذیرد به نام تولید انبوه معروف

است.

یک سری از ماشین ابزارهای مخصوص به نام خطوط انتقال، به تولید انبوه اختصاص داده شده اند که

قابلیت انعطاف بسیار کمی دارند. نمونه های بارز این گروه، کارخانه های اتومبیل سازی و یخچال سازی است.

تولید دسته ای

در این روش ادوات تولید غالبا برای تولید محصولات مختلف ساخته شده اند، ولی ماشین باید برای تولید هر محصول جدید تنظیم و آماده گردد.

هزینه تغییر ماشین و آماده سازی آن در مقابل هزینه نگهداری، قابل ملاحظه است و در نتیجه تعادل (بالانس) این دو هزینه خود احتیاج به تکنیک های خاصی دارد که در این مقاله عرضه خواهیم داشت.

تولید کارگاهی

یک کارگاه تولیدی دارای ماشین ابزارهای متعددی است که در آن محصولات متنوعی (اغلب صدها و حتی هزارها) به طرق مختلف جهت کار بر روی یک ماشین و یا بیشتر به توالی درآمده اند.

تعداد محصولات معمولا کم هستند. کارگاه ماشین ابزار و نمونه کارهایی که به عنوان الگو ساخته می شوند خود نمونه ای از محصولات متعددی است که به صورت کارگاهی تولید می گردند.

 

مسئله تولید ترکیبی:

یکی از مهمترین مسائلی که کارخانجات غالبا با آن مواجه هستند این است که از بین محصولاتی که قادرند تولید کنند، نمی دانند کدام محصول را برگزینند.

به عبارت بهتر ممکن است چندین محصول باشد که کارخانه بتواند آنرا در یک دوره تولید و بفروشد ولی می خواهد بداند که چه مقدار از هر کدام باید تولید نماید.

هدف عبارت از تخصیص منابع محدود است به طوری که عایدی خالص بیشینه باشد.

واضح است که تولید هر محصول در هزینه ثابت و سود خالص کارخانه به میزان مناسبی شرکت خواهد داشت.

بعلاوه در استفاده از منابع مشخصی چون مواد خام، نیروی انسانی، وقت مفید ماشین ها در مراکز تولید مختلف کارخانه مشارکت مستقیم دارند، مسئله عبارت از پیدا کردن آن برنامه تولیدی است که کل مشارکت محصولات را در هزینه ثابت و سود خالص کارخانه در یک دوره معین ماکزیمم نموده و در عین حال محدودیت های حاصل از منابع نادر و همچنین تقاضاهایی که برای هر محصول موجود است ارضیاء نماید.

موارد زیر مشخصات مسئله تولید ترکیبی را توجیه می نماید :

  • ماکزیمم نمودن مشارکت محصول در سود خالص و هزینه ثابت کارخانه
  • محدودیت های حاصل از منابع نادر
  • محدودیت های حددار بر روی محصولات مورد برنامه ریزی

 

مسئله انتخاب روش تولید

در این نوع مسائل یک تقاضای معینی برای هر نوع محصول وجود دارد. هر محصول ممکن است به روش های مختلف تولید گردد.

هزینه هر واحد و همچنین میزان منابع مصرفی بستگی به روش انتخابی تولید دارد. هر منبع تولید در دوره برنامه ریزی دارای مقدار محدودیست.

مسئله عبارت از آن است که از هر روش چند محصول تولید گردد تا اینکه هزینه تولید مینیمم گردد، به طوری که محدودیت های مربوط به منابع نادر و نیز تقاضاهای مربوط به هر محصول ارضاء گردد.

چون که میزان تقاضاهای هر محصول داده شده است در نتیجه عایدی مورد نظر نبوده بلکه کم کردن هزینه هدف اصلی خواهد بود.

مثالی برای مسئله انتخاب روش تولید:

تصور کنید که تقاضا برای چهار محصول به ترتیب ۳۰۰۰، ۵۰۰، ۱۰۰۰ و ۲۰۰۰ باشد. فرض کنید که دقیقه همین مقدار محصول باید در ماه تولید شود.

زمان عادی موجود جهت ساختن این محصولات مطابق جدول ۱ است.

علاوه بر این پرسکاری و مته کاری قطعات هر محصول می تواند بجاهای دیگر واگذار گردد ولی ۲۰٪ به هزینه تولید محصول اضافه می گردد.

هر دو کار پرسکاری و منه کاری به خارج از کارخانه واگذار شده و قطعات نیمه ساخته به کارخانه جهت مونتاژ، تکمیل و بسته بندی فرستاده می شود.

اگر لازم باشد کارخانه می تواند دپارتمان تکمیلی خود را تا ۱۰۰ ماشین ساعت در ماه وادار به اضافه کاری نماید.

در نتیجه این عمل هزینه هر محصول ۱ و ۳ به اندازه ۰٫۳ و هزینه هر محصول ۲ به اندازه ۴۰/۰و هر محصول ۴ به اندازه ۰٫۳ واحد پول قراردادی افزوده خواهد شد.

محدودیت ورقه های فلزی به اندازه ۲۰۰۰ متر مربع جهت محصولات ۲ و ۴ فقط برای محصولات پرسکاری و مته کاری داخل کارخانه کاربرد دارد.

هدف بر آوردن اهداف تولید با حداقل هزینه است.

روش های متغیرهای تصمیم گیری

متغیرهای تصمیم گیری عبارت از تعداد هر محصول است که توسط هر روش با جریان کار تولید میگردد. چهار روش به ترتیب زیر وجود دارد:

  • پرسکاری و مته کاری داخلی، تکمیل در وقت معمولی
  • پرسکاری و مته کاری داخلی، تکمیل در وقت اضافی
  • پرسکاری و مته کاری خارجی، تکمیل در وقت معمولی
  • پرسکاری و مته کاری خارجی، تکمیل در وقت اضافی

ما باید این روش ها را کاملا از یکدیگر متمایز سازیم، زیرا هزینه تولید هر واحد و میزان منابع مصرفی در آنها کاملا با یکدیگر تفاوت دارند.

مسئله امتزاج

این نوع مسائل موقعی مطرح می شوند که یک محصول با مشخصات معینی مورد نظر باشد و این محصول می تواند از ممزوج کردن چندین مواد خام به دست آید.

برای به دست آوردن مشخصات ترکیبات مختلفی از این ماده خام مقدور می باشد.

چون نحوه ترکیب این مواد خام یگانه نیست، لذا مقادیر مختلفی از مواد خام می تواند برای به دست آوردن آن مشخصات مورد نظر با یکدیگر ممزوج گردند و در نتیجه هزینه ای متفاوتی نیز بوجود آورند.

پس در اینگونه مسائل هدف به دست آوردن آن ترکیبی است که قیمت کل مواد خام مصرفی آن حداقل باشد یا به عبارت بهتر باید معلوم سازیم که از هر ماده خام چه مقدار مصرف نمایم، تا با وجود به دست آوردن مشخصات مورد نظر هزینه کل مواد مصرف شده مینیمم باشد.

موارد استفاده از مسائل امتزاج غالبا در زمینه های ذیل است:

  • اختلاط نفت خام
  • صنعت نفت
  • اختلاط مواد خام معدنی در تولید آلیاژ
  • در صنعت نساجی برای بدست آوردن پنبه و پشم
  • در صنایع غذایی
  • تولید کود شیمیایی

ترازپویش را در اینستاگرام دنبال کنید.

مسئله تولید چند مرحله ای سیستم

تاکنون سیستم های تولیدی را در نظر گرفته ایم که تولید آنها شامل یک مرحله بوده است. بسیاری از اوقات ممکن است تصمیم بر آن باشد که امکانات تولید سیستم را به طور جداگانه مورد بررسی قرار دهند.

این وضعیت موقعی واقعیت پیدا میکند که هر یک از امکانات تولید سیستم نتوانند به طور جداگانه زمان بندی گردند، با توجه به اینکه بین آنها باید هماهنگی برقرار باشد.

زیرا هر امکانات تولیدی ممکن است قطعه یدکی و یا وسیله نیم ساخته ای از امکانات تولیدی دیگر را مجبور باشد که سرویس دهد.

در نتیجه قابلیت انعطاف در زمان بندی امکانات تولید مسلما هزینه تولید را خواهد کاست ولی باید توجه داشته باشیم که به علت انبارداری محصولات نیمه ساخته بین مراحل مجبور به پرداخت هزینه نگهداری اضافی باشیم.

مدل های ریاضی برنامه ریزی، علی الخصوص مدل برنامه ریزی خطی جهت تجزیه و تحلیل مسائل تولید چند مرحله ای کاربرد دارند.

مسائلی که درگیر یک محصول منفرد هستند، نمایش ترسیمی مراحل تولید منجر به مدل بندی سیستم و همچنین استفاده از مدل برنامه ریزی پویا خواهد شد.

تمام این مدل ها در یک مشخصه به نام معادلات تعادل مواد مشترک هستند.

توجه داریم که با این تعریف برای امکان تولید، تمام مسائلی که تا کنون در این بخش در نظر گرفته ایم برای مسائل تک امکانی بوده است.

وقتی که مرحله شامل یک سلسله از مرکز تولید موازی می گردد که در آن هر سلسله محصول همان مرحله تولید را می نماید ممکن است مرحله را به صورت یک عده امکانات تولید موازی درآورده و سپس متغیرهای تصمیم گیری مجزایی برای هر امکان تولید تعریف نماییم

مدل عمومی برنامه ریزی خطی

در این قسمت مدل عمومی برنامه ریزی خطی برای تعیین برنامه تولید ادغامی مورد بحث قرار می گیرد.

برای بدست آوردن این حل باید فرضیاتی در مورد ساختمان هزینه بنمایم. از آنجایی که این پیش فرض ها محدود کننده بوده و از واقعیت به دور می شویم، این روش منجر به حل بهینه مسئله ساده شده می شود.

لذا قبل از استفاده از این روش تحلیل گر باید مطمئن باشد که این دور شدن از واقعیت به سبب پیش فرض ها به بهای به دست آوردن حل بهینه و نتایج آن می ارزد.

با این وجود روش برنامه ریزی خطی از بسیاری از محدویت های روش تجربی مبری است.

در برنامه ریزی خطی از عدم سازگاری روش مدیریت خبری نیست. مدل آن با تغییر هزینه قابل تغییر است.

اگر نیروی انسانی کمیاب شود، مدل با افزایش هزینه استخدام از تغییر در سطح نیروی انسانی اجتناب خواهد کرد.

یا اینکه اگر عوامل دیگر تغییر یابند، مدل با تغییر هزینه های دیگر قابل تنظیم است.

حال سؤالی که مطرح می شود این است که آیا افزایش هزینه کل به خاطر ساده کردن مسئله به قیمت سازگاری و قابلیت انعطاف می ارزد؟

یک مدل کلاسیک برای سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی توسط Muth Modigliani Holt و Simon ارایه شده است.

سیستم  Muth Modigliani Holt و Simon

آنها خاطر نشان ساختند که در فرموله کردن مسائل توابع هزینه درجه دوم حل بهتری را عاید خواهد ساخت. مدل آنها شامل موارد ذیل است:

  • هزینه های حقوق ماهیانه
  • استخدام و اخراج
  • اضافه کاری و کار کردن زیر ظرفیت
  • موجودی
  • سفارشات عقب افتاده

با مشتق گیری جزئی از تابع هزینه نسبت به هر یک از متغیرهای تصمیم گیری یک مجموعه معادلات خطی حاصل خواهد شد.

تنها محدودیت مورد نیاز در این مدل همان رابطه معروف تغییر موجودی و غیر منفی بودن حل نهایی است.

با استفاده از روش لاگرانژ دستورالعمل بهینه تعیین سطح نیروی انسانی و سرعت تولید به دست خواهد آمد.

زحمات زیادی برای فرموله کردن مسئله سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی از طریق برنامه ریزی خطی کشیده شده است.

در سال ، BOWMAN۱۹۵۶ یک مدل حمل و نقل ارائه داد که در آن ظرفیت تولید ماهیانه به عنوان چشمه و تقاضای ماهیانه به عنوان چاه بود.

ما این روش را به تفصیل در قسمت بعدی این مقاله تحت عنوان کاربرد مدل حمل و نقل در سیستم برنامه ریزی تولید ادغامی مورد مطالعه قرار خواهیم داد.

برنامه ریزی به روش بوفاومیلر

بوفاومیلر در سال ۱۹۷۹ یک مدل برنامه ریزی خطی عمومیت یافته آنچنان عرضه داشتند که شامل موارد ذیل می شد:

  • سطح تولید
  • سطح نیروی انسانی
  • موجودی مازاد بر تقاضا
  • کسری کالا
  • استخدام و اخراج به عنوان متغیرهای تصمیم‌گیری .

پیش‌فرض‌های اولیه این مدل عبارت از خطی بودن هزینه ها بر حسب این متغیرها و همچنین اعداد حقیقی بودن آنها بود به عنوان مثال هزینه کسری کالا متناسب با میزان کسری از درجه اول بود.

این فرض غیرواقعی اگر میزان کسری خیلی کم باشد مشتری با اندکی گلایه صبر خواهد کرد بنابراین هزینه آن هم ناچیز خواهد بود اگر میزان کسری زیاد باشد مشتری به سراغ تولید کننده دیگری خواهد رفت و در نتیجه هزینه خطی غیر قابل پذیرش خواهد بود .

این روش دارای محدودیت جدی است. روش پیچیده ای برای تخمین ضرایب هزینه درجه دوم مورد نیاز است.

برای دوره برنامه ریزی طولانی تر تعداد معادلات خطی به مراتب زیادتر شده و در نتیجه خطای زیادی حاصل خواهد شد. شاید هم قوی ترین عقب نشینی در این زمینه مشکل درک این روش برای مدیریت باشد. در هر حال ما این روش

را تحت عنوان «روش دستورالعمل خطی، به تفصیل در ادامه این مقاله مورد بررسی مجدد قرار خواهیم داد.

نرم افزار حسابداری ترازپویش

مدل های تولید

هدف از تولید حداقل در معنای ایده آل آن، موارد ذیل است:

  • غنی سازی اجتماع از طریق تولید محصولاتی با عملکرد مطلوب
  • زیبایی مطلوب
  • ایمن از لحاظ محیط زیست
  • از نظر اقتصادی قابل تهیه
  • قابل اطمینان و با کیفیت بالا

اهداف اصلی همچون صلح جهانی، ایمنی مالی و شهروندان مسئولیت پذیر، اغلب مضامینی متناقض هستند.

تعریف واقع بینانه تری از هدف تولید، رسیدن به عملکرد، کیفیت و قابلیت اطمینان موردنظر مشتری با حداقل هزینه است. مسئولیت مدیریت تولید برقراری اولویت ها، اهداف و نظارت بر اجرای کار است.

مهندسین تولید با صنایع تعیین می کنند که چگونه می توان از ورودی های در دسترس همچون کارگران، تکنولوژی، سرمایه، مواد و اطلاعات برای دستیابی به اهداف فوق بهره جست.

نگرش مطرح شده در این مقاله، حول استفاده از مدل های تحلیلی و تجربی سیستم تولیدی است که به تصمیم گیری های مهندسی و تولیدی کمک می کنند.

هدف دیگر تولید فراهم آوردن کارگرانی سودرسان برای به حرکت درآوردن چرخ های اقتصادی است.

با این وجود در طول قرن بیستم، درصد استخدام داخلی ایالات متحده در صنایع تولیدی به سرعت رو به کاهش گذارده است.

این کاهش تدریجی بوده و در حدود سال های ۱۹۶۰ په ۳۰ درصد رسیده است.

سپس نرخ کاهش با تأثیر پذیری بخش خدمات روند برعکس طی کرده است.

آمار بخش تولید و کارایی آن

در سال های ۱۹۸۰ تنها ۲۱ درصد استخدام داخلی ایالات متحده در بخش تولید بوده است. کاهش های پیشین به میزان زیادی با بهره وری فزاینده امروز مورد توجه قرار گرفته است.

در سال های اخیر کارایی بهبود یافته شرکای تجارت بین المللی امریکا، موقعیت رقابتی صنایع تولیدی ایالات متحده را به فرسایش کشانده است.

کافی است نگاهی به بر چسب های ساخت خودروها، ضبط صوت، دوربین، لباس و سایر کالاهای مصرفی بیاندازیم تا این وضعیت دشوار را درک کنیم.

روبات ها و دستگاه های خودکار بجای آنکه موجب از دست رفتن مشاغل گردند تبدیل به بخش ضروری فعالیت های تجاری شده اند. بدون مزایای بهره وری حاصل از خودکارسازی (اتوماسیون). همچنان مشاغل بیشتری از دست می رفتند.

اقتصاد رو به رشد دهه ۱۹۶۰ حاکی از آن بود که هر محصولی که تولید می شد بطور بالقوه قابلیت فروش و سود آوری را داشت.

انگیزه بهبود اندک اندک محصول رو به تحلیل گذاشت و کاهش بهره وری نیز کاملا نادیده گرفته شد.

در بازارهای جهانی امروز دیگر کالاهای تجملاتی قابل تهیه نیستند. صنعت به ما آموخت که بهبود مستمر برای تداوم بقا، یک پیش نیاز اجتناب ناپذیر است.

تولید را می توان بصورت تولید بخش های مجزا و یا فرآوری پیوسته طبقه بندی نمود.

تولید بخش های مجزا با قطعات مجزایی مانند مدارهای چاپی و یا قطعات موتور که به وضوح قابل تشخیص هستند، شناخته می شود.

صنایع فرآوری بر اساس محصولی کار میکنند که بطور مستمر در حال جریان است. واضح ترین مثال های این نوع صنعت، پالایشگاه نفت و صنایع شیمیایی است.

این مقاله از دیدگاه تولید قطعات مجزا تحریر شده است. با این حال بسیاری از مدل های این کتاب را می توان در صنایع فرآوری نیز بکار بست.

با این وجود، معمولا صنایع فرآوری جاذب سرمایه بوده و با ظرفیت سروکار دارند. تولید قطعات مجزا عمدتا با زمانبندی، کنترل مواد و تختبت نیروی کار سروکار دارد.

البته انواع سیستم های مختلف با یکدیگر همپوشانی نیز دارند. به عنوان مثال تولید انبوه قطعات مجزا، با بسیاری از ویژگی های صنایع فرآوری مشترک است.

تقسیم بندی یک سیستم تولیدی

یک سیستم تولیدی را می توان به پنج عملکرد مرتبط تقسیم نمود.

این عملکردها عبارتند از:

  • طراحی محصول
  • طراحی فرآیند
  • عملیات تولیدی
  • چیدمان جریان مواد
  • چیدمان تجهیزات و برنامه ریزی
  • کنترل تولید

جریان اطلاعات امری است که این پنج عملکرد را به حرکت در می آورد، بر هماهنگی بین آنها نظارت کرده و تطابق آنها را با اهداف مشترک میسنجد.

سیستم اطلاعاتی با عملکردهای حسابداری، خرید، بازاریابی، مالی، منابع انسانی و سایر عملیات اداری و پشتیبانی در تعامل است.

وظیفه طراحی محصول، اخذ ورودی ها از بازاریابی با توجه به خواسته های مشتریان و تهیه و تدوین شرحی از محصول است که بتوان آن را بطور سودآوری برای تأمین خواسته ها تولید نمود.

سابقا از لیست های کنترلی که حاشیه نویسی شده بودند برای تشریح محصول استفاده می شد. امروزه سیستم های نوین طراحی به کمک کامپیوتر (CAD) جایگزین آن ها شده اند.

مدل CAD را می توان در یک ایستگاه کاری گرافیکی به همراه یادداشت های موردنظر نمایش داد.

نمایش مدل CAD

این سیستم ها قابلیت نمایش تصاویر سه بعدی از محصول و یا برش های آن را از هر زاویه و با هر نورپردازی دارا هستند.

مدل ذخیره شده در کامپیوتر به صورت مجموعه ای از لبه ها تعریف می شود که رئوس قرار گرفته در فضا را به یکدیگر پیوند می دهند.

سطوح همواره که لبه ها را به هم پیوند می دهند با استفاده از معادلات ریاضی تعریف می گردند.

نتیجه حاصل یک تصویر سه بعدی است که هندسه و توپولوژی (جانمایی) آن را می توان با نقاط، ساختار داده های مرتبط با نقاط و پارامترهای مرتبط با عبارت ریاضی نمایش داد.

برخی از سیستم های CAD بجای این کار شیء را بصورت مجموعدای از اشیای ابتدایی نظیر کره، مکعب و مخروط منیاس بندی شده در فضا نشان می دهند.

با تلفیق و انتقال شکل های اصلی، می توان محصول را طراحی نمود و سپس با استفاده از ابزارهای کامپیوتری مبتنی بر ریاضیات نظیر تحلیل عددی برای تعیین خواصی نظیر جرم و مقاومت تحلیل نمود.

برنامه ریزی فرآیند، مشخصات توالی عملیات مورد نیاز برای تبدیل مواد خام به قطعات و مونتاژ قطعات به صورت محصول را مشخص می نماید.

برنامه ریزی فرآیند به درک عمیقی از قابلیت دسترسی و قابلیت توانمندی عملیات تولیدی و نیازهای عملیاتی که توسط طراح محصول تعیین شده نیاز دارد.

در انتخاب ماشین آلات باید عواملی نظر اندازه قطعه، نرخ تقاضا، هزینه های ابزار و مصرف انرژی را در نظر گرفت.

برای مثال برنامه ریز باید بداند که آیا یک ابزار با ماشین خاص می تواند به محدوده انحرافات تعیین شده دست پیدا کند.

آیا یک سوراخ باید خیلی ساده ایجاد شود و یا باید یک عملیات بر قوزنی روی آن انجام گیرد؟

آیا این قطعه را می توان قبل از لحیم کاری روی یک برد مدار نصب کرد و یا باید ابتدا عملیاتی انجام داد و سپس قطعه را در عملیات لحیم کاری نهایی به آن اضافه نمود.

برنامه فرآیند نهایی

برنامه فرآیند نهایی مجموعه ای از دستورالعمل ها است که تعیین می کنند چگونه یک قطعه باید ساخته شود، این دستورالعمل ها شامل این دستورالعمل ها می شود:

  • توالی ابزارهای ماشین
  • ابزارهای موردنیاز
  • تنظیمات ماشین است.

عملیات تولیدی عموما یا ماهیت ساختنی دارند و یا مونتاژی ساخت به برداشت مواد از مواد اولیه (خام) و با تغییر در حالت (فرم) آن به منظور دستیابی به قالبی مفیدتر اطلاق می گردد.

تزریق پلاستیک اکستروژن آلومینیوم، تراش قطری یک قطعه، ایجاد یک سوراخ و با خم کردن یک لبه مثال هایی از این دسته هستند.

مونتاژ به تلفیق مجزا و یا مواد خام اولیه به منظور تولید یک واحد تلفیقی با از رشتر اطلاق می گردد. نصب یک برد روی شاسی یک کامپیوتر و یا اضافه کردن پایه به میز مثال هایی از این دسته هستند.

در عمل ضروری است که تعاریف خود را قدری ساده تر کرده و یک سیستم نمونه تولیدی را بصورت سیستمی در نظر بگیریم که ابتدا قطعات را تولید کرده و سپس آنها را در قالب یک محصول نهایی مونتاژ میکند.

با این حال، فعالیت های اضافه کردن لایه هایی به یک برد که پس از آن روی برد سوراخکاری خواهد شد تمام بخش های ساخت یک برد را تشکیل می دهند.

علاقه ما این است که از سطح فرآوری (فرآیند) متفرد، گامی به عقب گذاشته و دریابیم که چگونه مواد در یک سیستم تولیدی جریان پیدا می کنند.

همچنین اینکه چگونه فرآیندها به منظور دستیابی به حجم مطلوب تولید با کیفیت مورد نظر با یکدیگر ارتباط پیدا میکنند.

واضح است که مواردی نظیر آماده سازی ابزار و نواقص عملیاتی در تولید اهمیت دارند، ولی این موارد در قلمرو هدف این مقاله نیست.

اگرچه محتوای این مقاله صرفا به بحث در مورد جابجایی مواد و طرح ریزی تجهیزات اختصاص داده نشده است می توانید به Tompkins , White [1984] مراجعه کنید.

ولی با این موارد مرتبط می باشد که در صورت لزوم اشاره ای به آنها خواهد شد.

با این که اغلب به دو مورد اخیر از دیدگاه عمومی طراحی سیستم می اندیشیم، ولی در اینجا مایلیم پیکربندی های خاص سیستم را مورد ارزیابی قرار دهیم.

حمل و نقل مواد

حمل و نقل مواد با تکنیک های مورد استفاده برای حمل قطعات، تجهیزات و ابزارها و ضایعات در کارخانه سر و کار دارد.

چیدمان تجهیزات با نحوه قراردهی فیزیکی فرآیند تولید از طریق تجهیزات، روابط فرآیندهای مرتبط، ارائه خدمات مورد نیاز نظیر هوای فشرده، روشنایی، برق و تهویه مطبوع به محیط کار و حذف محصولات زائد نظیر دود، رنگ، براده ها و مواد خنک کننده از محیط سروکار دارد.

در این فرآیند، طراح سیستم جریان مواد نباید مورد بی توجهی قرارگیرد.

طراحی محصول می تواند به دلیل توجه ناکافی به چیدمان و انتقال مواد با شکست مواجه شود.

برنامه ریزی، زمانبندی و کنترل تولید، اجزاء با اهمیتی از سیستم تولیدی را تشکیل می دهند.

سیستم برنامه ریزی تولید مسئول تلفیق اطلاعات مربوط به تقاضای بازار، ظرفیت تولید و سطوح فعلی موجودی به منظور تعیین سطوح تولید برنامه ریزی شده بر حسب گروه خانواده محصول و برای دوره های میان مدت تا بلند مدت است.

این برنامه جامع از طریق گام های متعددی نهایتا به برنامه های زمانبندی کوتاه مدت تجزیه می شوند و اهداف هر مرکز کاری را نشان می دهند.

سپس کارهایی را که به مرکز کاری اختصاص داده شده اند بر حسب توالی و ترتیب بارشدن روی ماشین آلات تهیه می شوند. هدف این مقاله تعیین چگونگی دستیابی به بهترین برنامه سیستم تولیدی با کارایی مطلوب است.

مدلسازی و ورودی های آن

گردآوری ورودی های مدل یکی از مشکل ترین جنبه های هر مدل سازی است.

ممکن است نیاز به استفاده از داده های مختلف از منابع متعدد باشد و حتی لازم باشد که عدم سازگاری منابع داده ها اصلاح گردد.

سیستم های حسابداری با نگاهی به تنظیم اظهارنامه های مالی برای مالیات و اهداف مورد نظر سهامداران طراحی شده اند.

علیرغم اینکه مدیریت سطح بالا با جمع آوری داده های جامع از سطوح میانی اقدام به برنامه ریزی می نماید با این وجود تصمیم گیری های مدیریتی اغلب جایگاه دوم را به خود اختصاص می دهند.

در سطوح پایینی سازمان، مهندسین تولید وقتی درخواست هزینه با مقدار بهره وری خاصی را می کنند.

البته ممکن است به علت عدم وجود داده های مناسب به جواب مطلوبی نرسند. فقدان داده باعث اصلاح و با تغییر مدل میگردد.

هیچ روش استانداری برای جمع آوری ورودی های یک مدل وجود ندارد.

با اینهمه داشتن ورودی های قابل اطمینان برای موفقیت یک مدل امری حیاتی است؛ امروزه نیز همانند همیشه قانون GIGO”” صادق است.

در نهایت، فردی که مدلسازی می کند مسئول اعتبار مدل نیز هست.

بنابراین درک ورودی هایی مورد نیاز مدل و ورودی هایی که در دسترس هستند و با فراهم خواهند شد برای مدلسازی امری واجب است.

تعاریف پارامترها باید و به منظور اجتناب از ارتباط غلط بین تولیدکننده و استفاده کننده داده ها، واضح و روشن باشد. مدل ها باید برای تضمین صحت ورودی ها بررسی شوند.

پارامترهای مدل باید به طور تصادفی تغییر کرده و حساسیست مدل نسبت به پارامترها تعیین گردد.

پارامترهایی که حساسیت زیاد نسبت به تغییرات دارند باید به دقت مورد مداقه قرار گیرند.

برنامه ها، شامل برنامه های فرآیند و برنامه های تولیدی هستند.

مواد ازطریق منابعی نظیر کارگران، سیستم نقل و انتقال و ماشین آلات جریان می یابند و تبدیل به محصولات می شوند. منابع نیز برای اثرگذاری روی تبدیلات به فعالیت ها تخصیص می یابند.

غالبا منابع فعالیت ها را شروع کرده و خاتمه می بخشند. اطلاعات وضعیت منابع و مواد محصولات نشان دهنده وضعیت سیستم تولیدی در هر لحظه زمانی است.

انواع سیستم های تولیدی

در این بخش هدف ما تشریح انواع مختلف پیکربندی فرآیندها و با چیدمان تجهیزات است. توجه داشته باشید که سیستم های تولیدی مادیتا سلسه مراتبی هستند. در نظرگرفتن چهار سطح در این رابطه می تواند برای شما خوانندگان محترم مناسب باشد.

در سطح بالا کل تجهیزات قرار دارند. تجهیزات متشکل از دپارتمان ها است. در این مقاله ما با ساماندهی دپارتمان ها سروکار خواهیم داشت.

یک دپارتمان می تواند شامل ۱۰ ماشین سنگ زنی در کارگاه بوده و با محوطه ای باشد که در آن محصولی ساخته میشود و انواع مختلفی از ماشین آلات در آن قرار دارد. به انتخاب چگونگی شکل دهی دپارتمان ها، نوع چیدمان گفته میشود.

دپارتمانها شامل مراکز تولیدی هستند.

یک مرکز تولیدی نیز شامل یک یا چند ماشین است که نوع به صورت یک موجودیت (زمانبندی) می شوند. مرکز کاری همچنین شامل کنترل کننده ماشین، حس گرها، آدمواره ها ((Robot و یا سایر تجهیزات حمل و نقل است.

گزارش زمان و کار حرف شده معمولا در سطح مرکز کاری انجام تهیه میگردد، که برای این منظور هر مرکز کاری یک نفر را در اختیار دارد. پایین ترین سطح در بر گیرنده قطعات منفرد تجهیزات نظیر ماشین ابزارهای کنترل کننده ها یا آدمواره ها می باشد.

سیستم های تولیدی را می توان با تعدادی ویژگی طبقه بندی نمود. در این مقاله در مورد صنایع تفکیکی و فرآیندی و همینطور صنایع ساخت و مونتاژ به عنوان یک دسته بندی بالقوه بحث شده است.

مواد خام و اولیه نیز یکی از مشخصه های با اهمیت می باشد.

قطعأ قطعات پلاستیک به فرآیندهایی کاملا متفاوت از ورقه های فلزی نیاز دارند و قطعات آلومینیومی به طریقی متفاوت از قطعات ریخته گری شده آهنی فرآوری می گردند.

از نظر ما آنچه اهمیت دارد راهکاری است که برای گروه بندی فیزیکی فرآیندها و پیکربندی چیدمان تجهیزات بکار می رود.

بسیاری از مدل هایی را که در این مقاله ارایه شده اند، می توان برای مراکز کاری ساخت و مونتاژ و حتی برای بسیاری از انواع مواد خام بکار برد.

با این وجود هر مدل برای یک نوع از ساختار سازمان تجهیزات طراحی شده است.

پیکربندی های متداول چیدمان تجهیزات عبارتند از :

  • چیدمان مبتنی بر محصول
  • فرآیند
  • تکنولوژی گروهی
  • مکان

تفاوت بین این چهار راهکار در سیستم جریان مواد آنها بسادگی قابل رؤیت است.

در این قسمت به بررسی سه نوع چیدمان اول خواهیم پرداخت و بیشتر از این در مورد چیدمان مکان ثابت بحث نمیکنیم.

چیدمان مبتنی بر محصول

در چیدمان مبتنی بر محصول، فرآیند و تکنولوژی گروهی، محصول در بین فرآیندها حرکت میکند.

چیدمان مبتنی بر محصول برای یک محصول خاص طراحی می شود.

گاهی به چیدمان مبتنی بر محصول، خطوط جریان نیز اطلاق می گردد، چرا که ماشین آلات به گونه ای قرار می گیرند که محصول از اولین ماشین به دومین و از دومی به سومی و تا آخر جریان پیدا میکند.

مواد خام از ابتدای خط وارد فرآیند تولید می شود. با تکمیل فرآوری در آخرین دستگاه، مواد خام به محصول نهایی تبدیل شده است. با تعدیل پیچیدگی و حجم محصول، خطوط تولید مبتنی بر محصول بدون شک مؤثرترین و کاراترین چیدمان هستند.

خطوط مونتاژ و خطوط انتقال مثال هایی از چیدمان های مبتنی بر محصول می باشند.

مزیت چیدمان مبتنی بر محصول

  • زمان عملکرد بسیار پایین است
  • سرمایه کار در جریان پایین است

کار در جریان ((WIP دسته هایی از مواد است که برای تولید به کف کارگاه ارسال شده اند ولی تاکنون تکمیل نشده اند.

چیدمان مبتنی بر محصول به دلیل جلوگیری از صرف این هزینه هاء موثرترین راه می باشد.

شکل دهی به یک چیدمان مبتنی بر محصول به معنی اختصاص فرآیندهای مورد نیاز تولیدی به محصول است. تقاضای بسیاری از محصولات آنچنان نیست که وجود خود تولید را توجیه نماید.

خطوط جریان برای تولید انبوه مورد نظر هستند. ماشین آلات در خطوط جریان اغلب بطور خاص برای محصول طراحی شده اند و بسادگی قابل تطبیق با محصولات دیگر نیستند.

این کار از لحاظ اقتصادی امکان پذیر نیست مگر آن که محصول حجم مناسبی داشته باشد که بتواند هزینه آرایش مجدد تجهیزات در خط جدید و هزینه استهلاک کامل تجهیزات در تولید را جذب نماید.

ترازپویش را در لینکدین دنبال کنید.

چیدمان مبتنی بر مکان

چیدمان مبتنی بر مکان ثابت برای محصولات بزرگی همچون کشتی، ساختمان و هواپیما کاربرد دارد، چرا که اندازه محصول انتقال آن را بین عملیات مختلف تولیدی غیر عملی می سازد.

چیدمان عملیاتی

در چنین محیطهایی، ماشین الات باید قابلیت انجام عملیات تولیدی متعددی را روی قطعات متعدد داشته باشند. پاسخ قدیمی برای این کار استفاده از یک سیستم کارگاهی و با همان راهکار چیدمان براساس فرآیند بود. دپارتمان ها شامل ماشین آلاتی با قابلیت های مشابهی هستند که عملکردهای یکسانی را انجام می دهند.

از اینرو، به این راهکار چیدمان عملیاتی نیز اطلاق می گردد.

برای مثال ممکن است دپارتمانی از ماشین های تراش، ماشین های سنگزنی و ماشینهای منگنه زنی تشکیل شده باشد.

ممکن است دسته های بعدی که به یک مرکز کاری تخصیص می یابند به ابزارها و تنظیمات بسیار متفاوت نیاز داشته باشند. در این حالت نیاز به اپراتورهای بسیار ماهر نیز می باشد.

برخلاف چیدمان های مبتنی بر محصول، چیدمان مبتنی بر فرآیند با زمان توان عملیات بالا و WIP زیاد مشخص می گردد.

پراکندگی جغرافیایی عملیات مورد نیاز هر محصول منجر به پیچیده شدن تنظیم اولویت های مربوطه می شود که ناشی از انجام کارهای غلط توسط مراکز کاری است.

یافتن مرزی که مزایای موجود در چیدمان فرآیندی را ارتقاء بخشد، دشوار است. وقتی که چیدمان محصولی قابل توجیه نباشد، چیدمان فرآیندی اجتناب ناپذیر می گردد.

انباشت تجربه فرآیند به صورت کارگاهی، یکی از مزایای این نوع چیدمان است.

تکنولوژی گروهی

تکنولوژی گروهی و یا تولید سلولی را می توان برای تبدیل سایر روش های چیدمان فرآیندی در محیطی مجازی برای چیدمان محصولی بکار برد.

قطعات مشابه با هم و به مقدار مناسبی گروه بندی می شوند تا ماشین آلات مربوط به خود را توجیه نمایند. آنگاه چیدمان یک سلول فقط برای تولید همین گروه از قطعات شکل می گیرد.

ذکر این نکته با اهمیت است که تولید سلولی بعنوان یک نوآوری تکنولوژیکی بطور بالقوه اهمیتی برابر با کنترل عددی و روباتیک دارد. ممکن است آرایش ماشین آلات در یک سلول با یک الگوی جریان کامل امکان پذیر باشد و یا نباشد؛ یعنی اینکه ممکن است تمام قطعات از توالی یکسانی در استفاده از ماشین آلات پیروی نکنند.

با این وجود در این مورد هم استفاده از ماشین آلات در محیط فیزیکی اختصاص داده شده برای تولید مجموعه قطعات خاص باعث تسهیل زمانبندی و کنترل شده و به طور اساسی مجهز به کاهش زمان راه اندازی، جابجایی مواد، wip و افزایش توان عملیاتی می گردد.

هر سیستم را می توان به عنوان بهترین گزینه برای محیط مناسب آن در نظر گرفت. محیط را می توان با در نظر گرفتن تنوع و حجم محصول مشخص نمود به عنوان یک قاعده کلی و عملی، امکان انتخاب بین سلول های موجود در چیدمان فرآیند و سلول های خطوط جریان (یک خط محصول، ضرورتأ سلول یک خط جریان است) و سلول های ساختار نیافته (به شکل جریان) مواد است. در آخر خاطرنشان می شود که این سلول ها تنها به هنر تحلیل گر و نه به محدودیت های ذاتی روش محدود می شوند.

برنامه ریزی تولید

مبانی سیستم های تولید

نظام علوم و مهندسی بر قوانین با اصول ابتدایی استوارند. بنابراین مطالعه سیستم های تولیدی نیز از این قاعده مستثنی نیست.

محیط طبیعی به آهستگی تغییر می کند. پدیده های فیزیکی نظیر گرانش به طور ثابت در طول زمان و در فضا ادامه دارند که تشخیص و توصیف مسائل را تسهیل می کنند. انسان ها برای هزاران سال این سیستم های ایستای مطلق را مطالعه کرده اند.

از سوی دیگر سیستم های تولیدی نسبتا جدید، پیچیده و پویا هستند. بجای مشخصات ذاتی، کارایی این سیستم ها با تغییر در دانش و نیازهای بشری تغییر کرده است.

اتم ها، مولکول ها و … به صورت عناصر مشخص تعریف می شوند. اگر جرم یک شیء را بدانید، نیروی گرانش آن را نیز خواهید دانست. با این حال در یک سیستم تولیدی، تعدادی ماشین آلات یکسان می توانند نرخ تولید، زمان عملکرد و کیفیت کاملا نامتجانسی را ارایه نمایند. قواعد ثابت طبیعی، راهنمای تغییر شکل مواد، تحت حرارت و فشار هستند. همین مطلب در مورد انتقال مواد از طریق فرآیندهای ابتدایی تولید نیز صادق است.

با این حال در زمان طراحی سیستم، انسان برای تبدیل و یکپارچه سازی اجزاء، ساختاری متنوعی ایجاد می کند.

این ساختار شامل چگونگی قرارگیری و نگهداری ماشین آلات، چگونگی دسته بندی و ارسال قطعات در چگونگی اندازه گیری کارایی می گردد. حتی اصطلاحات و چارچوب کاری که از آن طریق به سیستم نگاه می کنیم نیزمصنوعی و دستخوش تغییر در طول زمان میباشد.

حرارت را می توان بطور مطلق اندازه گیری نمود که تعریفی استاندارد برای آن وجود دارد. ولی چگونه می توان کارایی ماشین را در نظر گرفت؟ آیا چنین اندازه گیری از کارایی ماشین آلات شامل زمانی که اپراتور صرف جستجو برای ابزارآلات مناسب، تولید محصول معیوب و یا باراندازی ماشین در سرعتی پایین تر از سرعت بهینه می نماید نیز می شود؟ چگونه می توانیم در عمل بدانیم که چه تعریفی بکار برده شده است؟ با وجود فقدان تجربه و چارچوبه کاری استاندارد، مهم است که مبانی سیستم های تولیدی را درک نموده و شروع به بیان درک فعلی خود نماییم. خوشبختانه آینده آگاهی و تعاریف استاندارد بیشتری به همراه خواهد داشت و لذا امکان وجود چارچوبه کاری ثابتی برای توصیف و ارزیابی سیستم را بوجود خواهد آورد.

 

قانون اول 

(قانون (LITTLE “نرخ تولید ×زمان عملکرد = WIP” :

شاید قانون لیتل [۱۹۶۱]  به عنوان اصل شناخته شده سیستم های تولیدی است که به صورت گسترده مورد استفاده قرار میگیرد.

سطوح WIP و زمان عملکرد مرتبط با آن، مقادیر میانگین هستند. این قانون در تمام سطوح کاربرد دارد:

  • قطعات مجزای تجهیزات
  • مراکز کاری
  • دپارتمانها
  • سیستم ها

تنها لازم است که سیستم را در حالت ثبات خود در نظر بگیریم.

WIP با زمان نسبت مستقیم دارد که ثابت این نسبت، نرخ تولید است. از آنجا که ما حالت ثبات را در نظر میگیریم، نرخ تولید نیز نرخ ورود محصول به سیستم تولیدی در نظر گرفته می شود. البته اثبات این امر چندان دشوار نیست.

قانون دوم 

“ماده ثابت است”

سیستم های تولیدی برای فرآوری مواد از حالت خام به وضعیت محصول ساخته شده طراحی شده اند.

فرآوری در یک ایستگاه کاری مانند برش فلزات اغلب بخشی از مواد را از بین می برد.

برای روشن شدن وضعیت کار این براده ها و هر ابزار قابل مصرف، باید پیش بینی هایی صورت گیرد. تولیدات مناسب به ایستگاه کاری بعدی انتقال می یابند، در حالی که قطعات تولیدی رد شده، جزء ضایعات محسوب می شوند و یا باید دوباره روی آنها کاری صورت گیرد.

مدل های تولیدی باید معادلات توازن را برآورده کنند و نشان دهند که تفاوت بین ورود و خروج مواد از ایستگاه کاری برابر جمع کل موجودی است. یک سیستم با ثبات در بلند مدت نمی تواند انباشت موجودی داشته باشد. ورودی باید برابر خروجی باشد.

این قانون نه تنها در ایستگاه های کاری بلکه برای کل کارخانه و فضای مرتبط با مواد و ابزار نیز صادق است. ا بسط این موضوع در مورد اینکه مقدار انرژی ثابت است می تواند جالب باشد. این کار برای تعیین شرایط محیطی در ایستگاه کاری بسیار اهمیت دارد، چرا که انسان ها تنها مقداری انرژی برای مصرف دارند و باید فعالیت هایی را که به آنها تخصیص داده می شوند، عاقلانه انتخاب کرد.

قانون سوم 

“هرچه حوزه کاری سیستم بزرگتر باشد، قابلیت اعتماد آن کمتر است”:

طراحی، هماهنگ سازی و حفظ و ابقای سیستم های بزرگ ذاتا دشوار است. اصل حاصل از تئوری قابلیت اطمینان این است که اگر (بطور آماری) N قطعه مستقل (مجزا) در سیستم داشته باشیم که در یک قابلیت اطمینانی برایر ri( به ازای  n1000=I) دارند، آنگاه احتمال عمل کردن کل سیستم برابر با  می باشد. این احتمال را قابلیت دسترسی به سیستم و یا A می نامیم. اگر ri≤۱ باشد، اضافه کردن قطعات فقط می تواند قابلیت دسترسی سیستم را کاهش دهد.

البته اجزای موازی را می توان به سیستم اضافه کرده و به منظور افزایش هر یک از اها تعدیلاتی در آن انجام داد، ولی کار فقط برای کاهش نرخ از دست دادن دسترسی با بزرگ شدن سیستم بکار می رود و نمی تواند جهت آن را تغییر دهد.

فرض کنید که حوزه کاربری سیستم را دو برابر بزرگتر کنیم. به عبارت دیگر تعداد اجزایی را که باید برای عملکرد سیستم، حالت عملیاتی دارند، در برابر نماییم. در این حالت تعداد اجزاء n=2n خواهد شد

پیش از آن که بحث در مورد قانون سوم (مبتنی بر اندازه) را ادامه دهیم، بهتر است که قانون مکمل (مبتنی بر زمان آن را معرفی نماییم:

قانون چهارم

خرابی اشیاء

یک تعمیرکار می تواند به شما بگوید که ماشین آلات را نمی توان با ثبات نگاه داشت. یاتاقانها، قطعات تعویضی یکسانی نیستند و خرابی هایی نیز پدید می آیند.

در ابتدا باور بر این بود که فن آوری های انعطاف پذیر که در حال حاضر در حال توسعه بوده و در «کارخانجات آینده بکار گرفته می شوند طول عمرهای بسیار بالاتری را تجربه خواهند کرد. در واقع این تشبیهات اغلب برای توجیه سیستم های جدید بکار می رود. مریدیت ([۱۹۸۷) Meredith) ) بیان می کند که سیستم های انعطاف پذیر جدید با همان سرعت ماشین آلات قدیمی مستهلک میشوند.

انعطاف پذیری، قابلیت تطابق با محبط متغیر را می دهد ولی طول عمر تغییر اندکی دارد.

فیزیکدانان می دانند که اشیاء از بین می روند. با کنار هم گذاشتن این مطلب و این که تمام اشیاء متاثر از نیروهای خارجی محیط خود اعم از تغییر دما و گرد و غبار تا اثرات بسیار زیاد دیگر نظیر درگیر شدن ابزار با قطعه و یا یک نسخه جدید از سیستم عامل می باشند، می توان تشخیص داد که اشیاء نرم افزاری و سخت افزاری در طول زمان دچار خرابی می شوند. ما هیچگاه نمی توانیم پایا باقی بمانیم.

قانون پنجم

ارشد نمایی پیچیدگی اگر سیستمی M جزء داشته باشد که هر یک را بتوان در N وضعیت در نظر گرفت، آنگاه سیستم N وضعیت ممکن خواهد داشت. هر یک از این وضعیت ها را باید در زمان طراحی و عملیاتی کردن سیستم در نظر گرفت. سه جزء که هر یک دارای دو وضعیت است منجر به هشت وضعیت ممکن می گردند، ولی شش جزء با چهار وضعیت ۴۰۹۶ وضعیت ممکن برای سیستم بوجود می آورند. دو برابر کردن M و N منجر به افزایشی معادل ۲ برابر تعداد وضعیت های ممکن می گردد. با در اختیار داشتن M جزء، ۲/(۱-M)M حلقه ارتباطی ممکن بین اجزاء وجود خواهد داشت. بنابراین تعداد ارتباطات بین مولفه ها در یک شبکه سریعتر از یک سیستم خطی افزایش خواهد داشت.

قانون ششم

“پیشرفت های فن آوری”

به نظر می رسد که ما با نرخهایی دائما در حال افزایش، پیشرفت می کنیم. تصمیم گیری در مورد این که آیا فرایند زوال طبیعی، گونه ای از برکات است، را به فیلسوفان واگذار میکنیم که اعتقاد دارند بهترین ها اجازه بقا دارند. از آنجا که طبیعت حالتی تصادفی داشته و دارای توزیع احتمالی است، بهترین که باقی می ماند نسبت به دیگر افراد عادی احساس برتری می کند. البته توجه داشته باشید که میانگین جدید بهتر از میانگین قبلی است

معمول این است که برای رسیدن به بهبود مستمر باید کار کرد. قابلیت ما در فن آوری پیشرفته تنها داشتن مهندسینی است که با قانون قابلیت اطمینان و خرابی طبیعی محصول سر و کار دارند.

ترازپویش را در توئیتر دنبال کنید.

قانون هفتم

“اجزای سیستم بطور تصادفی رفتار می کنند”

چه جهان بطور ذاتی احتمالی بوده و یا برای درک کردن آن در سطح فعلی توسعه بشری بسیار پیچیده باشد، تاثیر آن این است که وقایع را نمی توان با قطعیت تخمین زد.

ما می توانیم شرحی در مورد طول عمر ابزار تیلورتول (tayler’s tool)بنویسیم که طول عمر ابزار را به سرعت برش ارتباط دهد، ولی هیچ کس باور نخواهد کرد که هر ابزار دقیقا همان طول عمر را داشته باشد.

ابزارهای برشی از نظر سختی متفاوتند، قطعات کاری با هم فرق می کنند، شرایط سیال برش تفاوت می کند و سرعت تنظیم ماشین آلات با هم متفاوند.

ما اغلب در مورد مدلسازی سیستم ها چنان تصمیم گیری می کنیم که گویی قطعی هستند، ولی آنچه ما واقعا فرض می کنیم این است که تغییرات احتمالی بطور بارز بر راه حل تاثیرگذار نخواهند بود.

متعاقبه، ما از پارامترهایی نظیر هزینه بر ساعت یک ماشین برای انجام یک عملیات استفاده می کنیم.

در حالت واقعی، در بسیاری از موارد از بهترین برآوردهای خود از ارزش میانگین پارامتر بهره می گیریم.

در مورد خدمت دهندگان یکسان و موازی بحث های زیادی شده است.

همه می دانیم که در زمان انتخاب یک خط در یک فروشگاه مجبور نیستیم کارایی نسبی صندوقدارها در مقایسه با طول صف را در نظر بگیریم.

آیا تاکنون در اثر سرعت خط ناامید و متفعل شده اید؟ ماشین آلات نیز یکسان نیستند.

PC های موجود در یک آزمایشگاه نیازمندی های نگهداری یکسانی ندارند. در یک محیط ماشینی با ماشین آلات فرضی یکسان، اپراتورها بزودی در می یابند که کدام ماشین ها بهترین کارایی را در کارهای دشوار دارند.

به احتمال قوی انتظارات، این رخدادها را در طول زمان تشدید خواهند کرد.

قانون هشتم

«محدودیت های نسبیت (بشرى)

سیمون ([۱۹۶۹)  (Simon) محدودیت های قابلیت های ادراکی بشر را بوضوح تشریح نموده است.

ما عادت به تفکر خطی داریم که تنها درگیر یک فعالیت در زمان است. حافظه کوتاه مدت ما محدود به هفت جزء است و دید مفهومی ما محدود به تجاربی است که در دینای سه بعدی شکل گرفته است.

همانطور که قبلا نیز ذکر شد، طراحی مهندسی درگیر ساختارهای مصنوعی است که با زمان در حال تغییر است و با مشخصه های علوم طبیعی در تضاد می باشد.

وقتی این محدودیت ها با واقعیت ترکیب شوند، پیچیدگی با سرعت بیشتری از نرخ خطی رشد کرده و منجر به این می شود که بجای راه حل بهینه، مجبوریم به رضایتبخش بودن آن بسنده کنیم.

در حال حاضر حداقل لازم است بپرسیم، «چقدر خوب بودن مناسب است؟» و پاسخ آن را بپذیریم.

قانون نهم

“ساده سازی و حذف، صرفه جویی در زمان، پول و انرژی”

بیش از این نمی توان در مورد مزایای حاصل از تلفیق و یا ساده سازی فعالیت های ضروری و حذف فعالیت های غیرضروری تاکید نمود. هر فعالیتی زمان، پول و انرژی صرف می کند.

اگر یک انتقال دهنده مواد بتواند دو محموله را بین دو نقطه نزدیک به هم در یک حرکت جابجا کند، این کار زمان تحویل محصول و صرف انرژی را کاهش داده و باعث افزایش بهره وری جابجا کننده مواد می گردد.

ساده سازی، تلفیق و حذف، مبانی اصولی مدیریت علمی در نخستین روزهای آن بودند و امروزه هم به قوت خود باقی هستند. بسیاری از روندهای موثر امروزی در تولید نیز به این توصیه می رسند.

سلول های تولیدی به این دلیل ساخته میشوند که ساخت و به عمل درآوردن آنها ساده تر از سیستم های بزرگ بوده و امکان تنظیم شدن همراه با خانواده محصولات و یا کلا حذف شدن را می دهد. کنترل تولید کانبان ((Kanban ساده تر از برنامه ریزی نیازهای مواد توسط سیستم های اطلاعاتی بزرگ است که گزارش های دادهای بغرنج در مورد وضعیت کارگاه ها و محصول تولید میکنند. هدف از طراحی برای قابلیت تولید، ساده سازی تولید محصولات است.

در تجارت و مهندسی باور عمومی این است که یکپارچه سازی و اتوماسیون (خودکارسازی سیستمها راه حل فائق آمدن بر مشکلات رقابتی هستند.

یکی از جنبه های اصلی این قوانین که مشکل زاست این است که سیستم های نرم افزاری بزرگ، شالوده سیستم های تولیدی یکپارچه غیرقابل اطمینان هستند.

در واقع مشخص شده است که نرم افزاز اغلب در طول پیاده سازی سیستم، عمده ترین مشکل فنی است ([۱۹۸۷] (Meredith).  ماهیت نامحسوس نرم افزار، برقراری تضمین کیفیت را بسیار دشوار می کند.

در اتوماسیون، نرم افزار با عملیات تولیدی یکپارچه میشود.

به عنوان مثال تعیین سرعت ماشین و نرخ تغذیه آن و با حرکت و هدایت تصمیمات نیاز به تعدیل نرم افزار دارد. بدون مستندات کامل و به روز، تخمین تاثیرات این سیستم ها ناممکن خواهد بود.

ممکن است روابط درونی نرم افزار بطور ضمنی در برنامه ها نهفته باشد. علاوه بر پیچیدگی های نرم افزارهای بزرگ باید بخاطر داشت که افراد و سازمان های مختلف قابلیت ها و درخواست های مختلفی در مورد اطلاعات دارند.

پیچیدگی سیستم، الزامات یکپارچه سازی و هزینه توسعه مستلزم استانداردسازی شدید در سیستم های بزرگ است.

با این حال، ممکن است استفاده از قالب استاندارد در ارضای نیازهای کاربران معین با شکست مواجه شود که طبیعتا موثر بودن سیستم نرم افزاری را محدود می کند.

سیستم های CIMS

راهکار نوین طراحی یک سیستم تولیدی (اطلاعاتی اصطلاحا سیستم های تولیدی یکپارچه مبتنی بر کامپیوتر (CIMS) نام دارد و نشان دهنده پیروی از قوانین ارایه شده است.

هدف CIMS به حداکثر رساندن هماهنگی و آگاهی میان اجزاء سیستم می باشد. به این طریق، حرکت بین اجزای سیستم به حداقل می رسد. بنابراین باور بر این است که ارتباطات بی نقض می تواند منجر به حصول سیستم با کارایی بهینه گردد. با این وجود با افزایش پیچیدگی ها، عمل گردآوری و انتقال داده ها نیز منابع و زمان را صرف خواهند نمود.

گذر زمان، به روز بودن داده ها را کاهش می دهد. به روز بودن داده ها، پیشنیاز وجود ارتباطات کامل است.

با افزایش بیت های اطلاعات، قابلیت خطا نیز افزایش پیدا می کند. باید یک “انرژی” خارجی بطور مداوم روی سیستم اعمال گردد تا داده های جدید گردآوری و مدیریت گردند، در غیر این صورت سیستم در طول زمان تخریب می گردد.

منظور ما دلسرد کردن تلاش های CIM نیست، بلکه برعکس، اطلاعات بهبود یافته می توانند منجر به تصمیم گیری های بسیار بهتری گردند چرا که کامپیوترها نیز قابل اطمینان تر و کاراتر از انسانها هستند.

شاید در کودکی این بازی را کرده باشید که چند نفر دور دایره ای جمع می شوند و هر یک کلمه ای را از فرد کتاری خود می شنود و به دیگری انتقال می دهد.

وقتی که پیغام باز می گردد تحریف شده است به گونه ای که پیغام اصلی از بین رفته است.

حافظه کامپیوتر این واژگان را به همان صورت که وارد می شوند دریافت میکند در حالی که قالب دقیق آنها را مدت ها پس از آن که واژه از حافظه نویسنده پاک شده است حفظ می کنند.

نکته ای که می خواهیم بیان کنیم این است که راهکارهای CIM برخلاف قواعد طبیعت عمل می کنند. استراتژی جایگزین که سعی در ساده سازی سیستم ها و رویه ها دارد با طبیعت سازگار است.

اگر یک سیستم یکپارچه انتخاب گردد، کلید اصلی، درک روابط قطعی و تراکنش های بین اجزای سیستم است.

یکی از موارد استفاده با اهمیت این بحث تشخیص این است که اگر نتوانیم یک ماشین ساده را به کار بیاندازیم یک ماشین پیچیده را هم نمی توانیم به کار بیاندازیم» پاسخ ابتدایی به مشکل نباید خرید یک ماشین بهتر باشد.

تا زمانی که تکنولوژی فعلی درک شود، نمی توان بطور مناسب به مسئله کفایت آن پاسخ داد.

ترازپویش را در فیسبوک دنبال کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *